2006年 巴菲特致股東信
致波克夏·海瑟威公司所有股東：
公司 2006 年的賬面價值增加 169 億美元，A/B 股每股的賬面價值增加 18.4％（標普24.1％），自現任管理層接手的 42 年以來，每股賬面價值由當初的 19 美元成長到目前的 70,281 美元，年複合成長率約為 21.4％。
不考慮企業合併帶來的增長（例如美國線上併購時代華納），我們相信，單年169億美元的賬面價值增長額，超過了任何美國企業的歷史紀錄。當然，埃克森美孚石油公司及其它的企業的收益規模遠超波克夏，但其收益主要用於股利發放或股票回購，而不是用來累積賬面價值。
儘管如此，我們 2006 年的業績，應該要坦承一個事實：我們最重要的保險業務的亮麗表現，主要是相當的幸運使然：由於上天有好生之德，使得一切平安。在歷經 2004、2005 年颶風的重創（巨災保險的高額理賠金，使我們損失慘重）後，終於讓我們鬆了一口氣。去年，我們的巨災保險事業已由虧轉盈，並且大有斬獲。
除此之外，波克夏旗下的73個業務單位，在2006年絕大多數也都有突出的表現。讓我們重點談談波克夏旗下最大的業務之一 GEICO，其管理層的成就，可以說是非凡的。
正如過去所述，GEICO 保險的 CEO 託尼·萊斯利 45 年前加入公司，當時他只有 18 歲零二個月，自 1992 年走馬上任以來，公司的成長突飛猛進。而近年來，託尼更在運營效率的提升上精益求精，由 2003 年底至2006 年底，GEICO 的保單數量從 570 萬份增長至 810 萬份，成長了 42％。但此同時，公司的全職員工卻減少了 3.5％。因此，運營效率不但提升了 47％，而 GEICO 並沒有組織臃腫的問題。
GEICO 創造出的驚人成長，即便在廣告支出激增的情況下，仍保持其作為低成本保險公司絕對領先的地位。去年，GEICO 的廣告支出為6.31 億美元，高於 2003 年的 2.38 億美元，也高於 1995 年收購時的3100 萬。目前，GEICO 的廣告支出遠遠超過任何競爭對手，即使規模遠大於 GEICO 者，而我們將持續提高競爭的門檻。
各位還記得去年我說過，如果你有兒子或孫子出生，一定要幫他取名「託尼」。但波克夏的董事唐·基奧（Don Keough）最近有更好的想法：在回顧了 2006 年 GEICO 的表現後，他寫信給我說：「甭提出生了，告訴股東們趕快把小孩的名字，都改成託尼或安東尼吧！」而他在信後面已經署名為「託尼」了。
我的搭檔也是波克夏的副董事長查理蒙格，和我共同管理著一個龐大的事業體，它擁有 21.7 萬名員工，年營收直逼 1000 億美元。當然這並非我們原先的規劃，蒙格一開始是以律師身份起家，而我則將自己視為證券分析師。在那個年代，我們對於任何形態的大型機構能否有效運營，一直表示懷疑。規模似乎使許多組織思維遲緩，抵制變革，甚至自以為是。丘吉爾曾說過：「我們改變了世界，而世界也改變了我們」。一個明顯的事實是：1965 年市值排名前十的非石油公司，如通用汽車、西爾斯、杜邦、與柯達等巨頭，在 2006 年只有一家上榜。
公平而言，還是有許多大企業的經理人表現非凡，像我馬上就能想到一些讓人推崇備至的 CEO，如美國運通的 Ken Chenault、通用電氣的 Jeff Immelt、富國銀行的 Dick Kovacevich，但我認為我無法勝任他們的管理工作，我也不認為自己能欣然接受這些隨著地位而來的許多職責，諸如會議、演說、出差、慈善巡迴、政府公關等。我很認同美國前總統里根曾說的話：「努力工作也許累不死人，但何苦冒這個險呢？」
因此，我決定讓人生過得輕鬆點，完全放手讓集團中的優秀經理人來表現，而我的任務就是為他們加油、塑造及加強企業文化、並做出重大的資本配置決策。而波克夏的所有經理人，也以努力和有效的工作，來回報我對他們的信任。
對於過去 42 年來的績效，尤其是 2006 年的優異成果，蒙格和我感謝他們的努力。
評判標準
蒙格與我用來衡量波克夏的表現與評估其內在價值的方法有很多種，其中並沒有任何一個絕對標準能用以評估波克夏，而且很多重要事實也是無法用大量統計資料表示出來的。舉例來說，對波克夏而言，擁有很多未來大有可為的年輕經理人是很重要的優勢，但我可沒辦法單純用數字來證明這點。
然而，還是有兩個非常重要的衡量基準，第一個是每股擁有的投資金額（包括現金與類現金），在計算時，我們排除了金融部門所持有的投資部位，因為其價值被大量的融資負債所抵消。以下是自從現任管理層接手波克夏到現今的資料記錄：
* 少數股東權益淨額。
波克夏早期的作法，是將大部分的留存收益及保險浮存金用於有價證券投資，由於如此專注投資，再加上購買的公司都有不錯的表現，我們的投資增長率在很長的一段時間都相當高。
然而近年來，我們越來越專注於收購運營業務，我們的資金用於併購，使得我們投資規模的增長放緩，但加快了我們非保險業務的稅前收益加速成長，這是我們的第二個衡量基準。
* 不包括購買法會計調整數和少數股權淨額。
去年我們非保險業務的稅前收益增長了 38％。但只有當我們能夠進行一些重大且明智的收購時，日後的收益增長才有保障，而這並非易事。所幸我們確實有一個優勢，因為對許多企業主及經理人來說，波克夏越來越成為＂首選買家」。最初，我們通常只在美國私營公司中被如此看待，但我們一直希望將波克夏的吸引力拓展到海外去，去年我們的國際化終於開花結果了。
收購
我們在 2006 年初完成了 2005 年的三項收購，總金額達 60 億美元，所有企業進展都相當順利。此三家企業分別為太平洋電力（PacifiCorp）、商業資訊公司（BusinessWire）、工傷賠償保險公司（Applied Underwriters）。
不過，去年的收購亮點是在 7 月 5 日取得以色列伊斯卡公司（ISCAR）的多數股權，並與該公司董事長艾登威薩姆（Eitan Wertheimer），及 CEO雅各布·哈帕斯（Jacob Harpaz）建立新的關係。故事開始於 2005年 10 月 25 日，我收到 Eitan 一封一頁多點的信，當時我對他一無所知。信開頭寫道：＂這封信的目的，是向你介紹 ISCAR 公司」，接著描述了它在 61 個國家經營的切削工具業務。Eitan 繼續寫道：＂一段時間以來，我們一直在思考大型家族企業典型的代際傳承和所有權方面的問題，並慎重地思考了 ISCAR 的未來。我們的結論是，波克夏將是 ISCAR 理想的歸宿，我們相信，ISCAR 將作為其業務組合一員而繼續蓬勃發展」。
總體來看，Eitan 的來信成功地突顯了該公司的質量以及管理層的特質，同時也讓我有了更深入瞭解的念頭。到了 11 月份，Eitan、Jacob 和 ISCAR 的 CFO 丹尼·高曼（Danny Goldman）來到奧馬哈。幾小時的會面時間，使我堅信此一收購案若能成功，這個值得信任、能力超凡的管理層，將能順利地加入波克夏。因為他們將能秉持收購前的精力十足和奉獻態度，繼續經營該事業。然而，由於波克夏從未收購總部設於美國以外的企業（儘管我買過許多外國企業的股票），故需要研究相關稅制和司法方面知識。瞭解過後，波克夏以 40 億美元，收購了 80％ 的 ISCAR 股權，而其餘 20％ 仍由 Wertheimer 家族繼續持有，併成為我們寶貴的合作伙伴。
ISCAR 生產小型、易耗性的切削工具，其主要是高價大型機床裝置的零元件。這個業務沒有任何神奇之處，主要是管理者賦予的價值。而Eitan、Jacob 與團隊成員，都是真正的管理魔術師，不斷研發出新型工具，使顧客的機器更具生產效率。所以結論是：ISCAR 的獲利之道，是幫助顧客賺更多的錢。應該沒有比這更能創造持續成功的秘訣了吧！
在 9 月份，查理和我以及波克夏 5 位同事，前往以色列參觀了 ISCAR 公司。我們每個人都對其營運方面的表現讚歎不已。在 ISCAR 就像整個以色列一樣，到處充滿了具備聰明才智和充沛活力的人才。對波克夏的股東們來說，能有 Eitan、Jacob、Danny 及其人才輩出的團隊一同加入，實在是三生有幸。
數月後，我在沃斯堡的朋友約翰·羅奇（John Roach），拜他的牽線所賜，波克夏又再度成為「首選買家」。大家應該還記得，John Roach 是波克夏集團 2000 年所收購 Justin 工業的董事長。當時 John 正幫助身患絕症的約翰賈斯丁（John Justin）為他的公司尋找永久的歸宿。就在波克夏收購後，John Justin 旋即去世，但公司一直按我們當時承諾的那樣運營。
在 11 月，John Roach 帶著保羅·安德魯（Paul Andrews, Jr.）來拜訪我。 Paul 擁有沃斯堡一家電子零件分銷商 TTI 的 80％ 股權。歷經 35 年的努力，Paul 使 TTI 的銷售額從 11.2 萬美元提高到 13 億美元，他是一位不可多得的創業家與經營者。
Paul 今年 64 歲，非常熱衷於經營這份事業。但就在不久前，他親眼目睹私有企業創始人過世，對公司員工及其家人所造成的衝擊。尤其是此一突如其來的變化，常常會進而演變成最終的毀滅。因此在一年前，Paul 就開始考慮出售 TTI，目標是將公司親自交到細心挑選的買主手中，而不願一手創立的企業，任由信託人員或律師，在他過世後予以拍賣。
Paul 直接拒絕了某些「戰略性」買主。因為他知道，這類企業的所有人，通常為追求所謂的「協同效應」，傾向將他精心建立的事業予以肢解，使得數以百計的員工失去依靠（此一過程也可能讓 TTI 的事業受到重創）。他也排除掉私募股權機構的買主，因為此類公司未來勢必將因此揹負過多債務，而只要一有機會就儘快轉手賣出。
最後，只有波克夏符合他的心意。Paul 與我在 11 月 15 日早晨會面，並在午餐前達成協議。不久後他寫信給我：「雙方會晤之後，我堅信波克夏就是 TTI 的最佳擁有者。我對我們的過去感到自豪，而對未來則感到興奮不已」。查理與我也深有同感。
在 2006 年，我們還進行了一些「補強性」收購，比如鮮果布衣（Fruit of the Loom）、MiTek、CTB、Shaw 地毯、以及克萊頓（Clayton）。其中鮮果布衣的收購規模最大。首先，以 12 億美元（包含負債）收購運動服飾、及制服的生產商羅素公司（Russell Corp.）。接著在 12 月，同意收購威富公司（VF Corp.）內衣製造業務。這些收購，共計為鮮果布衣增加了 22 億美元的營收，也帶來約 2.3 萬名員工。
查理和我非常樂意收購一些可以置於波克夏現有經理人旗下管理的業務，比如鮮果布衣的經理人約翰·霍蘭德（John Holland），他們已經在波克夏集團中發光發熱。以 Mitek 公司為例，自 2001 年被我們收購後，該公司給已進行了 14 次收購，Gene Toombs 透過這些收購所獲得的成果，遠遠超過他先前的預期。事實上，我們也透過這些補強性收購，充分利用了已有的管理人才，達到事半功倍的效果，這是值得我們繼續努力的方向。
然而，為運用波克夏湧入的大量現金，我們仍然需要「大象級」的企業作為收購的目標。因此，查理和我必須放棄對老鼠的追求，將心力投注於更大的收購案上面。
我們所效法的精神以下面的故事做比喻：一個老男人推著購物車，與商場裡的一個年輕小夥子相撞。老男人滿懷歉意地解釋，因老伴走丟專心尋找她，所以一時不慎。巧合的是，這位初識者竟然也表示與妻子走散，建議兩人一起尋找，可能將更有效率。老男人點點頭，詢問這個小夥子的太太長相如何。小夥子回答：「她是個金髮美女！而且身材好到能讓主教衝破教堂彩繪玻璃窗，而且她今天穿的是件白色緊身熱褲。那你的太太呢？」這位老男人立刻脫口而出：「別管她了，我們找你的太太就好」。
我們正在尋找的物件，在股東信中有詳細說明，如果閣下有符合要求的收購標的，不管什麼時候都歡迎打電話給我。然後，就看著我撞碎彩繪玻璃窗吧！
現在，就讓我們來看看波克夏的四大運營業務。若將它們的財務數字合併一起，將會妨礙我們的分析。所以，我們將他們視為四大獨立業務分別加以探討，就從對波克夏而言最重要的保險事業開始。
保險業務
下個月是我們進入保險業務的 40 週年。1967 年 3 月 9 日，波克夏從傑克·林沃爾特（Jack Ringwalt）手中以 860 萬美元，買下國民保險公司（National Indemnity）、及其夥伴企業國民火險及海運險公司。
Jack 是我的老朋友，他是一位傑出、但脾氣有些古怪的生意人。每年有大約 10 分鐘的時間，他會產生想要出售公司的衝動。而這樣的情緒，也許是因為與監管機關意見相左、或是法院判決不利，但卻稍縱即逝。
在 1960 年代中期，我告訴一位投資銀行家朋友查理·海德（Charlie Heider），當下次 Jack 「上火」時，趕快聯絡我。Charlie 是 Jack 和我的共同朋友，之後 Charlie 來電，我便火速安排與 Jack 會面。我們在幾分鐘內就達成協議，而且我刻意放棄審計、盡職調查、以及其它任何會使他重新考慮的機會。我們只是握手達成了初步協議。
而我們在 Charlie 辦公室等待簽約以完成收購那天，Jack遲到了，他到達時解釋說，他一直開車在附近尋找定時器還未用完的免費車位。此刻對我來說，實在是妙不可言，因為我知道 Jack 就是我想找的那一種經理人。
波克夏買下他的兩家保險公司，共有 1700 萬的浮存金。在過去年報中，我們對浮存金作了詳盡的解釋，你也可以在我們的網站上查閱。簡單來說，浮存金是我們持有，雖然不屬於我們，但卻可以用來投資的錢。
到2006年底，我們的浮存金已成長至509億美元，我們已經跟Equitas 簽訂了鉅額的追溯再保險合約（我會在下個部分加以說明），浮存金規模又增加了70億美元。浮存金的增長，大多是來自於我們收購其他保險公司，但我們自身經營的保險業務，也有顯著的內生性成長，尤其是阿吉特賈恩所管理的再保險業務。我在1967年，自然無法想象浮存金可以發展至此一規模，但這都歸功於每天的一步一個腳印，所創造出積少成多的效果。
我們目前持有許多追溯再保險合約，其所產生的浮存金，將隨著時間而日益減少。所以，除非我們在此方面不斷有新收購案的完成，否則浮存金在未來的增加上，或有相當的困難。然而，無論浮存金的規額大小，對波克夏來說最重要的，是浮存金的成本，隨著時間推移，可能遠低於業界的標準，甚至可能低於零。請注意「隨著時間的推移」這個詞，會週期性的出現不好的年份，這一點是可以確定的。
不過，保險業務 2006 年的狀況相當不錯，可以說非常棒。我們的經理人，包括 Tony Nicely（GEICO 保險），Ajit Jain（B-H 再保險），Joe Brandon 和 Tad Montross（General Re），Don Wurster（國民保險直保業務），Tom Nerney（U.S. 責任險），Tim Kenesey（Medical Protective 醫療事故保險），Rod Eldred（HomeState 和 Cypress 保險）， Sid Ferenc 和 Steve Menzies（Applied Underwriter 工傷保險），John Kizer（Central States 中部州保險） 和 Don Towle（Kansas 銀行家擔保），表現發光發熱。在朗誦他們的名字時，我覺得好像在棒球發源地庫伯斯敦 Cooperstown，照著名人堂上的名單—念出。當然，整個保險業在2006年都有亮麗的演出，但波克夏經理人的表現，卻普遍優於競爭對手。
以下是我們每個主要保險業務的承保業績，及其浮存金的數字。請仔細的回味，因為近期內，你將很難再看到如此精彩的報告了。
* 包括 MedPro 自 2005 年 6 月 30 日起； ** 包括 Applied Underwriters 自 2006 年 5 月 19 日起；
2007 年，在波克夏賴以為生的保險事業方面，將很難再創造出更好的結果，但我認為，應該可以維持不錯的表現，但超級巨災保險，卻是最大的未知數。2004-2005 年颶風的接踵而來，是脫離常軌的嗎？或者這些天災只是警訊，告訴我們 21 世紀的地球氣候，已經變得跟過去截然不同？如果第二個問題的答案是肯定的，2006 年將可能是未來一連串暴風雨前的寧靜。如此一來，整個保險業勢必將天翻地覆，故若將前年的 Katrina 颶風視為最壞的情況，可能是過於天真的想法。
無論是負責巨災保險業務的阿吉特，還是我本人，都不知道未來將如何演變。我們只知道，若保險業者押注在地球氣候變化對保險業的影響是正面良性的話，那將是一個巨大的錯誤。
然而，不要認為波克夏已經失去了承擔風險的興趣。假若為承保特定風險，我們獲得了適當的保費收入，我們仍準備為單一事件承擔 60 億美元的理賠金。但是，對於一些經過評估，在保費上無法反映可能的損失的風險，就算理賠的金額不大，我們也不願承保。合理的保費，並不確保特定年度的獲利，但只要保費不合理，肯定會保證最後以虧損收場。由於大量資金湧入巨災保險業，使得近來的保費價格降低，因此波克夏將大幅減少颶風保險的承保額。波克夏在保險事業上的經營，和我們在金融市場上的作法，可說是如出一轍：當別人貪婪時要提高警覺，當別人恐懼時要貪婪。
Reinsurance Lloyd’s、Equitas 以及追溯再保險
接下來，就要談到 Equitas 了。去年，波克夏簽訂了金額龐大的追溯再保險合約，該合同是為了保護保險業者，免受已經發生的損失，但尚不清楚確切的理賠金額所帶來的可能風險。稍待片刻，我將會講解一下這合約的相關細節。但先來回顧一下保險的歷史，然後大家自然就會了解這筆交易的來龍去脈。
故事發生在 1668 年左右，當時 Edward Lloyd 在倫敦經營一家小咖啡店，因為顧客（包括船主、商人、以及愛冒險的英國資本家）都在店裡從事商業交易，所以在那個沒有星巴克的年代裡，他的店就註定遠近馳名。這些顧客品嚐著咖啡，並與資本家簽下能轉移他們貨船、貨物海上風險的合約。這些簽下合約的資本家，是押注在此次出海，可以順利平安的想法上，最後就變成所謂的「位於 Lloyd’s 的保險業者」。
雖然有很多人認為 Lloyd 是家保險公司，但實情並非如此。就跟一個世紀前一樣，Lloyd’s 僅是許多保險業者處理交易的場所而已。
經過時間的演變，保險業者吸引了一些被動投資人，加入共同承保的行列。除此之外，業務範圍也擴充套件至海運險以外的領域，幾乎任何可能的保險形式，其中包括一些無奇不有的保單。因此，Lloyd’s 聲名遠播。保險業者們後來走出 Lloyd’s 咖啡廳，各自找更雄偉的總部，並訂立合作規範。而那些提供資金給保險業者的被動投資人，就變成所謂的「財團」。
最後，來自世界各地成千上萬的財團都加入了這個行列，期望不費吹灰之力或不冒風險就能獲得賺錢之道。當然，這些潛在的財團們，在加入保險業者的共同承保前，都被理性地告知，他們將對其承保的後果，承擔無限和永久的責任，簡單點就是「賠到脫褲子」。但是這樣的警告根本只是敷衍，根本沒人理會。由於過去三百年來，並沒有人真的「賠到脫褲子」，對於財團來說，這是極具說服力的證明，因此許多安心地加入共同承保。
隨後就出現了石棉問題。在 1980 年代，因為環保及產品索賠的聲浪風起雲湧而來，使保險業者的理賠成本，如滾雪球般膨脹，Lloyd’s開始瓦解。數十年前所簽下的保單（許多早就被人遺忘的合約），虧損金額大幅攀升，再精明的人恐都難以估計總數，但必定是數百億美元之巨。無窮無盡的巨大損失嚇壞許多財團，以及潛在進入者。許多財團最後只能選擇破產，有些人甚至選擇自殺了結。
動盪中，有些人不顧一切的想要重振 Lloyd’s 的雄風。1996 年，該機構的高層，決定以 111 億英鎊的資金，成立一家新公司 Equitas，來承擔 1993 年以前的所有未了結保險合約。其實，這個計劃是將許多悲慘財團們的問題集中處理，當然，撥出的資金是絕對是入不敷出，但若如此，財團們仍要為資金缺口負責。
但是，集中所有債務一起處理的新計劃，至少可以讓財團間的內鬥告一段落。此外，將這些保險合約集合起來，也可以在評估、談判以及訴訟上，較先前的決策更為明智。Equitas計劃，懷抱的是富蘭克林的思想：「我們必須團結一致，否則一定會被各個擊破。」
起初，許多人預期，Equitas 終將走上失敗一途。但在 2006 年春天（在距離最後一張保單被承保 13 年後，（1993-2006年）累計支付 113 億英磅理賠金），我和阿吉特審視所有的資料後，得出的結論是它還是有存活下去的可能。於是我們決定，願提供 Equitas 鉅額的再保險合約。
由於仍存在許多不可知的變數，故波克夏並不能提供 Equitas、及其 27,972 名財團無上限的保障。但我們提出（用盡量簡單的說法），只要 Equitas 支付波克夏 71.2 億美元的現金及證券（這就是先前提到的浮存金），我們就願意負擔其未來的理賠金，上限為 139 億美元。此一金額，較 Equitas 最近評估的所有債務，還多出 57 億美元。如此一來，財團得到了巨大（幾乎保證是足夠）的未來保障，能夠杜絕不幸意外的打擊。而波克夏提供的保障之大，甚至讓 Equitas 計劃支付現金紅利給數千名財團，這是他們做夢都想不到的。
這對波克夏的影響為何？這取決於「已知」的理賠最終有多少成本，以及將有多少尚未提交理賠的保單會付出水面要求我們負責，這些理賠金何時正式支付，以及波克夏能在這筆錢支付前、創造出多少現金。我跟阿吉特認為情況將對波克夏有利，而且即使判斷出了差錯，波克夏也能應付自如。
Equitas 的 CEO 斯科特·莫澤（Scott Moser），對此項交易的評語十分簡潔。他說：「財團們希望晚上能安然入睡，而我們剛為他們買了世界上最好的床墊。」
注意：吃西蘭花的時間到了（意思是對健康有益），現在開始來討論會計上的處理。對於喜歡閱讀會計報表、研究借貸關係的波克夏股東，希望後面的討論可以滿足各位，並有所收穫。其它人可以跳過此一部分，不必擔心有隨堂測驗。
波克夏已進行許多追溯再保險的交易，不管是在數量或是金額上，都比其它的保險業者的承保上，多出許多倍。由於我們是這類保險的首選再保險業者，因為這些將移轉給我們的義務（例如對於受傷員工的終身傷害醫療給付）可能在 50 年或更長時間內無法完全履行。在保障這些債務得到全面公平的清算方面，沒有別的公司，可以像波克夏一樣做到這一點。這一事實對於原保險公司、保戶、及監管機關來說，都是非常重要的。
追溯交易的會計程式既不是眾所皆知，也不直觀。為了讓波克夏股東瞭解，最好的方法，就是簡單列出會計的借方及貸方。查理和我希望看到更多人這麼做。許多公司的重要交易放在會計附註裡，這往往令人摸不著頭緒。對這種故意將財務報告作如此呈現的公司，我們一向抱著懷疑態度、而不想理會。（例如，即使是知曉了最後的結局，也不妨試著解讀安然公司過去年報中，對於「描述＂交易上的呈現方式。）
因此，讓我們總結一下 Equitas 的會計處理。主要的借方專案是現金與投資、再保攤回，以及再保險的遞延費用資產 DCRA。主要的貸方專案為賠償準備金以及賠償調整費用準備金。在交易之初，並沒有損益入帳，但是每年攤銷再保險的遞延費用資產 DCRA 時，保險損失就會跟著出現。而每年攤銷的費用最主要取決於，我們對未來賠償支付的時點、及賠償金額的年終估計值，與年初的估計值相比。最後，當賠償最後一張保單之後，再保險的遞延收費資產賬戶就會降低為零，而這一天會是 50 年或是更久之後。
但重點是要記住，追溯再保險合約，總是會給我們帶來損失。而這樣的損失是否值得承受，就取決於我們是否能創造出超越損失的投資收益。最近，我們的 DCRA 攤銷費用每年帶來約 3 億美元左右的承保損失，大約和我們將所收保費、用於投資所產生的收益相互抵消。如果沒有新的追溯合約，每年費用將隨著時間持續下降。然而，在與 Equitas 簽訂合約之後，每年的 DCRA 費用將增加到 4.5 億美元左右。這意味著我們其它的保險事業，必須創造出相同金額的承保收益，波克夏才能讓浮存金成本降為零。此一目標具有相當的挑戰性，但我相信，我們將在許多年份實現浮存金零成本（可能不是大多數年份）。
我答應過不會有隨堂測驗，各位是不是很高興？
製造、服務及零售業務
波克夏在這個事業群的活動，可說是包羅永珍。不過，讓我們先看看整體的資產負債表和利潤表的概要。
* 稅前利潤不包含購買法會計調整。
這家五花八門的業務集團，銷售從棒棒糖到房車的各種產品，去年的平均有形淨資產的回報率為 25％，令人欣喜。值得注意的是，此一營運結果僅用了極小的財務槓桿。顯而易見的，我們持有的這些企業，實在是表現非凡。不過，我們在收購這些事業時大多支付了高出淨資產相當多的溢價，這反映在上面的商譽科目。而這一事實，也讓相對於平均賬面價值回報率，掉到 10.8％。
以下是這個事業群中幾家表現顯著的公司：
鮑勃·蕭（Bob Shaw）是一位非凡的創業家。身為蕭氏工業創辦人的他，把公司發展為全美最大的地毯製造商。去年，75 歲的 Bob 決定退休。為了接替他，Bob 推薦了在蕭氏地毯工作了 31 年的老兵 Vance Bell。就像以往一樣，Bob 做了正確決定。雖然房市走疲，使得地毯事業的發展也跟著遲緩，然而蕭氏地毯公司依舊是波克夏的主力事業，貢獻了可觀的收益。
MiTek 是屋頂桁架連線件的製造商，波克夏在 2001 年收購該公司，目前公司也拓展成迷你集團。不過事實上，以目前的發展速度來看，「迷你」一詞很快將變得不恰當。當初以 4.2 億美元收購 MiTek 時，我們以 9％ 的利率借給它 2 億美元，並且買下價值 1.98 億美元的股票（以每股 1 萬美元的價格購入）。另外，55 名員工以 2200 萬的美元購入2200 股。每名員工和我們付出的價格一樣，並且大部分的人是用借錢的方式完成。
這些員工都十分慶幸自己做了這個決定。五年後 MiTek 的銷售額成長3 倍，股價為 71,699 美元。儘管它收購了 14 家公司，斥資 2.91 億，MiTek 不但還清了波克夏的債務，還餘有 3500 萬現金。我們在7月時歡慶收購 5 週年紀念，我告訴經營團隊如果 MiTek 的股價超越了波克夏的 A 股，那對波克夏來說，還真的很尷尬。各位，如果此事成真，千萬別感到驚訝（雖然蒙格跟我試著把波克夏的股票推向目標）。
不過並不是所有業務的獲利都提升了。當行業的基本面崩壞時，即使有才能的管理層，也僅能試著減緩其衰退速率。最後，逐漸崩壞的基本面會戰勝管理層的才能。（就像一個有智慧的朋友曾經告訴我：「要想成為一個好的企業家，就一定要進入一個好行業」）。報業的基本面絕對是每況愈下，如此的情勢使得波克夏布法羅新聞報的獲利下降，而且還會持續下去。
我跟蒙格還年輕時，在美國經營報業可以很輕易獲得可觀的獲利。就像某位不太聰明的發行人名言：「我的財富，來自於美國社會的兩大支柱：壟斷和裙帶關係」。在某家報社壟斷的城市中，無論報紙內容多麼差強人意，無論管理多麼無能，都能創造暴利。
產業的遲緩可能僅有一個理由可以解釋。在 20 世紀大部分的時間中，報紙是美國大眾主要的資訊來源。不管主題為體育、財經，或政治，報紙都有至高的地位。另外很重要的是，報紙廣告提供最簡單的招聘資訊，以及瞭解鎮上超市商品價格的渠道。
絕大部分的家庭感知到報紙對日常生活的重要。但是可理解的，大多數的人並不想為第二份報紙買單。廣告客戶喜歡找發行量最多的報社，而讀者往往希望購買擁有最多廣告和新聞版面的報紙。如此的迴圈，導致報業的叢林生存法則：「強者恆強」。
如此一來，當一個大城市存在兩家或更多報紙時（一個世紀以前，這個現象相當普遍），通常領先的報社將會成為最後的贏家。而當競爭結束，報社在廣告及報紙的定價能力方面將得到釋放。一般而言，廣告客戶及讀者的費率每年都會上調，利潤滾滾而來。對股東來說，這曾是獲利的天堂。（有趣的是，雖然報紙定期或通常讓人不以為然的方式報道汽車或鋼鐵業的盈利能力，但卻從未讓讀者瞭解自己的點石成金的狀況。嗯….）
但早在 1991 年的股東信，我就斷言這種不受經濟景氣影響的狀況，正在改變。我寫道：「媒體事業，最後將發現其營運結果，將比我、整個產業、或是債權人幾年前所預期的好景，遜色不少。」有些報社對我這番評論、或後來陸續出現的警告感到不悅。而且，願意接手報業資產的人仍絡繹不絕，以為其仍是堅不可摧的老虎機一樣。事實上，許多在報業定期記錄、及分析重要國際事件的聰明經理人，對發生在自己身上的事，要麼視而不見，要麼漠不關心。
然而，現今所有的報社老闆都瞭解到他們漸漸地在這場「眼球爭霸戰」中敗陣下來。簡單來說，如果有線電視和衛星廣播以及網際網路比報紙早誕生，那麼也許根本就不會有報紙了。
Stan Lipsey 把布法羅新聞報經營得有聲有色，並且我也對編輯Margaret Sullivan 感到無比驕傲。布法羅新聞報在報紙市場的滲透率，比起全國其它報紙都來得高。在財務營運方面，即使布法羅的人口及商業趨勢並不是很好，但我們的財務狀況也仍舊比其它大都會的報紙來得優異。不過，營運還是面臨無情的壓力，這將導致利潤率持續下滑。
當然，我們在布法羅擁有領先的網路新聞業務，並且這將會持續吸引更多瀏覽者及廣告客戶。但是，報紙網站的經濟潛力，充其量僅是過去報紙壟斷榮景的一小部分。考慮到許多網站提供了許多免費的資訊及娛樂選擇，並且只要用滑鼠一點，就把瀏覽者送走了。
但對當地居民來說，發行當地專屬的報紙，就像是當地擁有運動球隊一樣，可以馬上吸引目光。隨之而來的通常是權力及影響力，這些都是吸引有錢人的好處。更甚之，有公民意識的富人，可能會覺得地方報紙將為他們的社羣服務。這就是為什麼 Peter Kiewit 經營奧馬哈報紙超過 40 年的原因。
我們常常看到非經濟個人報社買主出現，就好像許多收購體育特許權的買主一樣。但是嚮往進入新聞界的大亨們可要當心，因為沒有原則顯示報社的收益不能低於支出，也沒規則顯示虧損不會愈演愈烈。經營報社的固定成本很高，並且當發行量減少時，那還真是壞訊息呢。在報紙重要性降低的同時，心理上對擁有報社的精神價值也會減損，而擁有體育特許權的價值卻還保有一樣的地位。
就像先前說的，除非面臨不能改善之現金流出困難，否則我們還是會堅持經營新聞媒體事業。蒙格和我熱愛報紙，我們一天都要讀 5 份，再加上我們相信：自由且充滿活力的新聞媒體，是維持民主的關鍵要素。我們希望印刷發行及網路的結合，可以規避報紙的末日。波克夏也會與布法羅一起努力，發展成一套可持續經營的商業模型。相信最後的成功將會是我們的，只是報業獲利豐厚的歲月已經逝去。
出售及管理共享飛機的利捷航空（NetJets）的情況大為改善。該公司的成長從來不是問題，其營收自 1998 年自波克夏收購以來，已經成長 596％，但在獲利方面卻十分不穩定。
1996 年我們進軍歐洲導致成本暴增。在歐洲運營 5 年只獲得 80 個客戶，至 2006 年年中，累積的稅前損失已達到 2.12 億美元。不過目前歐洲的需求暴增，2005-2006 年新增了 589 名客戶。在 Mark Booth 精明的領導之下，NetJets 在歐洲終於轉虧為盈，我們期待如此的經營態勢可以延續。
2006 年美國業務也經營得不錯，使得全球的稅前收益達到 1.43 億。即使在 2006 年的第一季虧損 0.19 億，但以整年度來看，還是實現盈利。
如此由虧轉盈的營運成績，當然和 Mark 一起努力的 Rich Santulli 也有功勞。就像是其它波克夏的經理人，Rich 並不為了錢而工作，但你永遠不會知道這一點。他絕對是個精力旺盛的人，負責監督營運、促進成交，並穿梭世界各地，以持續拓展本來就相當龐大的市場，讓NetJets公司可以超越對手。今日，我們管理的機隊價值，已經遠遠超越前三大 3 家競爭對手的總和。
NetJets 之所以能鶴立雞群，是因為它提供了極致的安全及服務。在波克夏，及許多我們的子公司裡，NetJets 的飛機是不可或缺的商業工具。而我、我的家人，以及波克夏董事會成員，也有和 NetJets 簽下私人用途的合約（我必須要說，我們並未享有折扣）。一旦你接受過 NetJets 的服務，再回去坐一般的商用客機，好像又回到過去一樣，凡事只有自求多福。
受監管的公用事業業務
在波克夏擁有 86.6％ 股權的中美能源控股公司旗下，包含許多不同種類的公用事業的營運。其中最大的分別為：（1）約克郡電力與北方電力公司（Yorkshire Electricity & Northern Electric），擁有370萬電力使用者，為英國第 三大的電力分銷商；（2）中美能源（MidAmerican Energy），在愛荷華州擁有 70.6 萬電力使用者；（3）太平洋電力與洛基山電力公司（Pacific Power & Rocky Mountain Power），在美西 6 州擁有 170 萬電力使用者；（4）科恩河與北方天然管道公司（Kern River & Northern Natural pipelines），供應全美 8％ 的天然氣消耗量。
我們在中美能源控股的經營夥伴是 Walter Scott 與其它兩位非常傑出的經理人 Dave Sokol 與 Greg Abel。在合夥的雙方，握有多少股權並不重要。只有在經過理智地思考並取得意見的一致後，我們才會做出重要的決定。在與他們三位共事六年後我超越原先的認知：他們真是波克夏萬中選一的好合夥人。
有點不協調的是，中美能源旗下擁有美國第二大的不動產經紀商美國家庭服務公司（HomeServices），這家公司旗下經營 20 個地區性品牌、擁有 20,300 位經紀人。但儘管其去年進行兩個收購案，該公司的總成交金額卻下降了 9％，達到 580 億美元，利潤也縮水 50％。
近年來放款質量的低落，是造成住宅不動產交易減緩的因素之一。而「可任意選擇」的合約、以及「誘惑」的利率，使得借款人可以在貸款的頭幾年，以遠低於正常利率的利息還貸。在對借款人幾乎沒有要求的狀況下，自然不會有什麼違約，如一些尖酸刻薄的說法：「不斷迴圈的貸款，因為收不到錢，所以沒有損失可言。」但是未支付的利息，卻會滾入本金，那些先前不能不正常付息的房貸戶，在後來超過正常月還款額的利息負擔中不支倒地。如同 Scarlett O』Hlara 的「明天的事明天再擔心」現象，對許多房主來說，所謂的「明天」已經到來了。所以，此一後續效應，勢必在 HomeServices 公司的幾個市場中浮現。
話雖如此，但我們還是會繼續收購其它的不動產經紀業務，因為相信十年後，HomeServices 公司必然將遠超過目前的規模。
以下是中美能源在運營上的關鍵資料：
* 包括了波克夏所得的利息（扣除所有相關所得稅後的淨額）
金融及金融產品
各位一定很高興聽到這個訊息（當然我本人更高興）：這將是我最後一次，在股東信中提及通用再保險公司在衍生性金融商品業務的虧損了。波克夏從 2002 年初開始關閉這項業務時，我們有 23,218 個在外流通合約，現在已處置到只剩 197 個，而這部分業務的稅前虧損累計達4.09 億美元（但 2006 年只有 500 萬虧損）。查理表示，如果我們在2001 年的資產負債表中要對這 4.09 億美元下個批註，那會是「直到最後，才知有沒有」。總而言之，這句改編過的莎士比亞的臺詞，會是此衍生性金融商品業務的最佳墓誌銘：「結束了就萬事大吉」。
同時，我們也結束了對價值資本公司的投資。因此在此部分的報表中，這兩個業務的損益，都不會再出現在未來的報表中。
克萊頓預製房（Clayton Homes）仍然是製造業中異類，在去年創下自 1962 年來最低的銷售量。事實上該業務去年的銷售額只有 1999 年的1/3 左右，除了Clayton，我對這個產業在 2006 年是否有賺到任何錢感到懷疑。
Clayton 稅前收益為 5.13 億，並向波克夏支付了 8600 萬利息，作為我們為 Clayton 持有的 100 億美元分期付款的貸款組合的借款費用。波克夏健全的財務體質，顯然對Clayton 幫助不少，但企業成功幕後的真正推手要歸功於凱文克萊頓 Kevin Clayton。Kevin 對此事業瞭解透徹，是位理性的決策者，與之合作非常愉快。透過收購，Clayton 現今的員工規模已成長至 14,787人，而我們收購時只有 6,661 人。
而在租賃方面包含兩大業務，由 Paul Arnold 經營的 CORT 傢俱租賃公司，以及由 Bill Franz 經營的 XTRA 貨櫃卡車租賃公司。CORT 的營收在去年有顯著的成長，而 XTRA 則維持 2005 年的高水平。我們會繼續讓 Paul 跟 Bill 尋找小型收購機會，並對新租賃業務持開放態度。
以下為本業務群收益狀況：
* 通用再保險證券包括所有負債
投資業務
下表為我們普通股方面的投資。我們將 2006 年底市值超過7億美元股票列出，但有兩家例外，因為這兩家市值合計超過 19 億美元的公司，我們仍在持續買進。當然，我也可以告訴各位是哪兩家，但隨後我可能就有必要殺人滅口了。
* 成本項是我們實際的購買價格，也是計稅的依據；這與GAAP會計原則所認定的「成本」有一些不同，因為少數情況下賬面價值需要增加或減記。
我們對幾乎所有的投資標的，於 2006 年營運的績效表現感到高興。如去年所提的，我們預期其整體而言，每年可在收益上創造 6~8％ 的成長，而此一比率，大約每十年左右，就能讓企業的收益翻一倍。
2006年波克夏的最大持股公司美國運通、可口可樂、寶潔、及富國銀行，每股收益分別成長 18％、9％、8％、及 11％，感謝這些企業 CEO 所創造的亮眼成績。
波克夏已經接近將直接持有的外匯倉位全數清算，在 2006 年實現了 1.86 億的稅前收益（包含在前面的金融及金融產品的收益報表中）。這使我們自 2002 年開始建立外匯倉位以來，獲利的總數升高到 22 億美元。
在間接持有外匯的獲利方面，波克夏也大有斬獲，但我從來無法精確地計算實際數字。比如，在 2002-2003 年間，我們以 8200 萬美元（已經盡其所能了）買進安然公司（Enron）的垃圾債券，其中部分是以歐元計價的。我們已從這些債券裡獲得 1.79 億的利息收入，而持有的債權部分，現值為 1.73 億美元。這意味了波克夏總共的獲利為 2.7 億美元，其中部分是由於購買這些債券之後，拜歐元升值所賜。
當我們開始建立外匯倉位時，美國和其它國家貨幣之間的利率差異，有利於直接持有外匯。但 2005 年時，利差由正轉為負值，於是我們尋求其它途徑持有外匯部位，比如買進海外企業股權、或有大量海外收益的美國企業。必須強調的是，匯率因素對於選股，並沒有太大的意義，而僅是眾多考慮之一而已。
由於美國貿易逆差的問題惡化，美元持續走貶的可能性居高不下。我熱切地相信公平的貿易往來，對美國及任何國家來說都是好事，而 2006 年，大約有 1.44 萬億的貿易規模屬於此類。但在去年，美國同時也存在了 7600 億的偽貿易，也就是隻有進口，卻沒有相等的貨品或服務出口的狀況。大家不妨沉思一下，若我們全部只有 7600 億的進口（目前約佔 GDP 的 6％），然而卻沒有任何出口的情勢，評論家會如何描述。在大舉向外採購，卻缺乏相對應的銷售收入，美國勢必要變賣資產，或向世界其它國家融資。就像是一個相當富有、但奢靡無度的大家族一樣，在生產能力不足以支應消費時，我們被迫要捨棄一些目前擁有的東西。
這對美國來說，並沒有多大的問題。因為我們仍是非常富裕的國家，而過去的信用也不錯。因此，全世界還很樂意接受美國的債券、房地產、股票、以及企業。由於資產雄厚，我們仍有繼續揮霍的本錢。
然而，這樣的變賣家產，後果是不堪設想的。我去年曾預測，大肆揮霍的後果，其中之一已經成真：美國的」投資收益」賬戶，在 2006 年轉為負數（自 1915 年以來皆為正值）。目前外國人從美國投資方面所產生的利得，已經超過美國人在海外投資所賺取的金額。目前的狀況，如同美國人已經用盡了銀行賬戶內的錢，並且將目光轉向信用卡。然而，就像借高利貸一樣，由於要支付不斷增加的利息，美國目前正面臨一個「反向複利」的處境。
我想強調的是，即使知道此一做法極不明智，美國人仍可在未來十到二十年，過得比今天還要好，人均財富也將升高。只是在此同時，美國公民為了支應龐大負債的成本，在每年的生產成果中，有絕大一部分，是要轉交給外國人的。每天辛勤的工作，有很多時間只是在為前一代的過度消費，而付出代價，實在是令人不爽。因此未來會有一天，美國的勞工及選民，終會對這種「貢獻」感到厭煩，引發嚴重的政治反彈。市場將如何面對此一效應，我們根本無法評估，但若對於所謂「軟著陸」抱著期望，恐怕只是自我安慰的想法而已。
我應該告訴過大家，波克夏所有由直接外匯部位上實現的收益，都是來自於遠期合約。這是一種衍生性金融商品，我們還簽訂了其它種類的衍生性合約，這可能讓大家感到奇怪。我們都清楚通用再保險公司的衍生合約賬戶，在進行壯士斷腕後，所得到的慘痛經驗；同時也聽我談論過，衍生性商品運用的驚人成長，將導致金融市場上的系統性問題。你們也許會納悶，為什麼波克夏現在還要跟這個有害物質一起廝混呢？
答案是，衍生性金融商品也像股票及債券一樣，有時也會被嚴重錯誤的定價。因此，許多年來，波克夏在衍生性合約的簽訂，一向是具有選擇性的，在數量上不多，但有時金額卻很龐大。我現在親自管理 62 個流通在外的衍生性合約，確保交易對手沒有信用風險。截至目前，這些衍生性合約的效益還不錯，為波克夏賺取了數億美元的稅前收益（遠遠超過前面有關遠期外匯報表上的獲利數字）。雖然時時都有虧損的可能，但是整體來說，還是很有可能繼續從價格與價值的偏差中，獲得可觀的利益。
我過去已經表示，波克夏已有 3 位傑出的候選人，將接替我擔任 CEO 的職務。而且董事會也明確地知道，要是我今晚就過世，該會由誰來接任。3 位中無論是誰，都比我年輕很多。波克夏的董事們也都相信，繼任者的任期要長，是很重要的一點。
坦白來說，波克夏在投資方面人選的接班上沒有做好充分的準備。不過，這有其歷史因素：過去有一段時間，查理是潛在繼任者，但最近路易· 辛普森填補了這個空缺。路易是位長期投資的高手，在管理 GEICO 公司的股票投資組合期間，創造了相當出色的長期績效。但他僅比我小 6 歲，如果我的大限到了，那麼他可以短時間內完美的填補空缺，可能也並不太長。所以長期而言，波克夏需要另外的解決之道。
在我們十月的董事會上，我們已針對這一問題徹底討論。我們制定了一個接班人計劃，查理和路易將協助我共同執行。
依照計劃，我打算僱用一位更年輕、且有潛力管理大型投資組合的人（男女均可），視狀況的需要，繼任成為波克夏首席投資官。但在評選的過程中，實際上會挑出幾位候選人。
挑出合適的人選，不是件容易的事。當然，從投資績效斐然的人才中，再找出聰明的人選並不困難。但是長期投資要想成功，即使有精明的頭腦、以及短期的優異績效，還是有很遙遠的距離。
隨著時間的推移，市場會出現非比尋常、甚至詭異至極的事情。只要一個大錯，就可能毀掉過去一長串的成功投資紀錄。所以，波克夏需要一個生來就能辨認並規避重大風險的人，包括那些以前從未出現過的風險。而現行許多金融機構所普遍採用的模型，無法發現投資策略中潛藏的重大風險。
秉性也十分重要。獨立思考、情緒穩定、以及對人性及機構行為的敏銳理解，這些對於長期投資的成功都至關重要。我看過很多聰明絕頂的人，但都缺乏這些特質。
最後，我們還有一個特別的問題需要考慮：我們能讓受聘者留任多久。在波克夏的資歷加到個人履歷上，可以讓此投資經理人，在市場上更加搶手。因此，我們要能確保最後所選擇的人，即使在別的地方收入更高，也能堅持留在波克夏。
我們所需要的人才，必定是存在的，只是可能比較難以辨認而已。1979年，Jack Byrne 和我，認定那個人就是辛普森。於是我們和他達成協議，若能維持過人的績效，收入就必然可觀，辛普森因此在財富上，得到豐碩的成果。然而，辛普森大可以在幾年前，因為更優厚的合約條件而離職，去管理更大筆的資金。如果錢是他唯一的選擇，他早就離開波克夏了，但辛普森從未有此念頭。我們就是需要找到一位或兩位更年輕的人，前提就是要具備辛普森的特質。
好訊息是：76 歲的我，感覺自己狀況極佳。而且根據所有衡量指標，我的健康程度都在優良的水平。對於一個常喝櫻桃可樂、及吃漢堡的傢伙來說，實在是再神奇不過的事。
波克夏董事會的一些變動
自今年春季開始，波克夏董事會的組成，將在兩個方面產生變動，首先是與 Chace 家族有關。Chace 家族和波克夏及其前身，有超過一個世紀的淵源。1929 年時，在將四家新英格蘭地區的紡織廠，合併成波克夏精紡聯合公司的行動中，第一代的 Malcolm G．Chace 扮演了重要角色。該公司在 1955 年時，與海瑟威製造公司合併成波克夏·海瑟威公司，而 Malcolm G. Chace, Jr. 隨即成為董事長。
1965 年初，在小 Malcolm 的安排下，巴菲特有限合夥公司買進了波克夏的一筆關鍵股權，並對我們取得經營權表示歡迎。小 Malcolm 並繼續擔任波克夏的名譽董事長，於 1969 年才卸任。他是一位德高望重、也樂於助人的好夥伴。
同樣的形容詞，也適用於他的兒子 Malcolm Kim Chace 身上，他在1992 年接替父親成為波克夏董事。Kim 於 1996 年自行創業，目前正積極、而且成功地經營一家社羣銀行，因此在去年他建議，可以尋找一位年輕人來代替他。由於我們找到了適合人選，因此 Kim 將在今年的股東會時卸任董事。我希望對 Chace 家族、以及 Kim 多年來對波克夏的貢獻，表達我最由衷的感謝。
在挑選新董事上，我們是沿用多年來的標準：董事會成員要以所有者利益為導向，精通商業，興致昂然、且真正獨立。我所謂「真正」的獨立，是指完全不依靠董事的酬勞、來維持其生活水平者，這與目前很多權威機構和觀察人士，在獨立董事的認定上，有相當的出入。他們嚴重依賴董事薪酬來維持個人生活水平，這類報酬各種各樣，通常每年在 15-25 萬美元之間，甚至接近或者超過所謂「獨立」董事的其它收入。而且（似乎也見怪不怪），董事酬勞在近年來更持續暴漲，這歸功於美國企業界最樂於聘請的薪酬顧問公司：高一點、再高一點、成交！ （Ratchet，Ratchet and Bingo 是虛擬表述，形容薪酬談判過程：高一點，再高一點，成交！）
（棘輪是一種不可逆的機械機構。棘輪效應用於形容高管薪酬，一旦形成之後，便有不可逆性，即易於向上調整，而難於向下調整，某些公司高管薪酬得到了公開，便對其他公司高管形成不可逆的錨定影響。）
查理和我都相信，如果董事們要盡職盡責，前面所提的四個標準必不可少，是依法要忠實地代表所有股東。但是，這些標準通常都被大家所忽視。取而代之的，那些為董事會尋覓人選的顧問公司和CEO們，通常的說法只是：「我們想要的是一名女性」、或「西班牙裔」、或「來自海外的人」或諸如此類的話。這樣的任務，有時就讓人感覺像是把諾亞方舟塞滿而已。在徵詢我某人是否適合成為董事的許多問題中，從來沒有任何人問過我：「請問他是否站在明智股東的立場來思考？」
相反，我被詢問的一些問題，對於那些正在尋找候選人的人來說，聽起來會非常可笑，比如說：足球隊、陪審團、軍事指揮部等。在這種情況下，選拔者希望尋找到那些，具備專業工作所需的特定才能和態度的人。對波克夏來說，我們主要的活動在於好好地經營企業，因此，商業上的判斷力，是我們所企求的。
這正是我在雅虎 CFO，Susan Decker 身上所看到的特質。她將在今年的股東大會上正式加入董事會。我們很幸運，她不但在我們的四個標準上，獲得非常高的分數，而且，44 歲的她相當年輕，你可能注意到，這正是你們的董事長目前十分欠缺的。未來我們將繼續努力引進新的血液，但長久堅持的四個標準特質，我們是絕不會忽視的。
其它
波克夏將為其 2006 年的收益，繳納約 44 億美元的聯邦所得稅。而美國政府上一年度的支出為 2.6 萬億美元，即每天的花費約 70 億美元。換句話說，波克夏可以支應所有聯邦政府半天以上的所有開支，無論是社會福利、醫保、及至於國防相關的成本。只要約有 600 個像波克夏這樣的納稅者，所有的美國人就無需繳交任何所得稅或工資稅。
應該要加以說明的是，我們去年向美國政府申報的所有檔案，頁數總共為 9386。而相關業務辦理、州政府、外國政府的稅務申報、美國證券交易委員會 SEC 限期完成的許多報表，以及所有與波克夏營運相關的各類事項，都是由全球總部的 19 位同仁所一手包辦。
這些人員的辦公場所，佔地 9,708 平方英尺，而查理·蒙格所在的洛杉磯美西世界總部，則有 655 平方英尺。我們去年花在總部辦公的所有支出，包括員工福利、及兩個辦公場地費用，總數為 3,531,978 美元，顯然我們在開銷方面異常謹慎。
企業界許多重要人物，對於美國政府的開銷頗有微詞，指責官僚體系在支出上，無法將納稅人的錢，視為自己的錢一樣有所節制。不過，有時這些企業高層在公司的財務上，也會因為錢並不由自己口袋拿出來，而展現出不同的行為模式。我在擔任所羅門投資銀行董事時，所發生的一個小故事，大家就可以看得很清楚。在 1980 年代時，該公司請了一位名為 Jimmy 的理髮師，每週來為高層免費理髮，隨行還有一位專門修指甲的人。後來，由於削減成本之故，想要接受服務的人，必須自行負擔費用。其中有某位高管（並不是 CEO），本來是每週都向吉米報到，但在新規定實施後，立刻決定三個星期再來理一次髮。
查理和我時不時地早早引領風潮，掌握一些在商業前景上可能發光發熱的潮流。例如，雖然美國航空（里程數）和美國運通（信用卡積分）被視為客戶「紅利回饋」的先驅，但我們卻很早就注意到，這門生意的強大吸引力。在這一洞察力鼓勵下，我們於 1970 年收購了一家印花交易公司藍籌印花。當時，該公司的年營收為 1.26 億美元，其印花在加州各地隨處可見。
實際上，就在 1970 年，約當有 600 億張印花券，被收集者累積成冊，前往我們的特約商店兌換商品。我們的商品獎勵目錄的頁數厚達 116 頁，滿滿都是令人迫不急待想兌換的商品。當我得知連一些特種行業、及葬儀業者，都會給顧客印花券時，我以為我終於找到了穩賺不賠的生意。
然而，事實上並不盡然。從我們踏入此一領域後，卻是一路走下坡。到了1980 年，該公司營收滑落至 1,940 萬美元。接著到 1990 年，猶如陷入泥淖的營收，更只剩下 150 萬美元。由於我不是輕言退縮的人，在管理上我付出了更加倍地努力。
但營收又再衰退了 98％。到了去年，在波克夏 980 億美元的營收中，來自藍籌印花公司的貢獻，一共只有 25920 美元（沒省略任何 0）。但我和查理還是懷抱著無比的希望，繼續堅持下去。
如我去年的股東信中所提，在我擔任 19 個公司（不含波克夏和關係企業）的董事職務上，幾乎所有的薪酬委員會，都視我如同傷寒瑪麗般、避之唯恐不及。只有一家公司的薪酬委員會，邀請我擔任委員，但在大多數關鍵性的決定上，我的意見卻還是立刻遭到否決。在制定公司 CEO 薪酬水平上，經驗不可謂不豐富的我，卻受到如此的排斥，實在令人匪夷所思。畢竟，波克夏的薪酬委員會，我是唯一的成員，為集團中近四十個重要的營運事業，決定了所有經理人的薪水和獎勵方案。
在此類工作方面，究竟佔了我多少時間？幾乎是沒有。那在我們 42 年來的營運歷史中，有多少經理人想要跳槽？也是一個也沒有。
波克夏採用了許多完全不同的激勵安排，其條款取決於 CEO 所負責業務的經濟潛力、或資本密集程度等因素。但無論是什麼樣的薪酬方案，我總是儘量本著簡單、同時維持公平的原則。
當我們採用獎勵制度時（而且會十分豐厚），總是要與該名 CEO 所負責的營運結果，有直接的關連。我們不希望讓他們產生投機的心理，以為可以得到與事業表現無關的回報。如果一個 CEO 的打擊率只有三成，那他就應該獲得相同成績的收入，即使是他控制範圍以外的因素，導致波克夏的表現不盡人意。而對於打擊率只有一成五的 CEO 來說，就算其它事業的成功，讓波克夏大展鴻圖，他也不應該因此獲得任何好處。舉例來說：波克夏目前持有 610 億美元的股權，其任何一年的價值，很輕易地就可能上升或下降 10％。無論此一盈虧對股東的重要性如何，但對那些為我們經營事業的主管而言，究竟有什麼樣的理由，他們的收入要和這 60 億美元的變動，有任何的關連？
企業 CEO 在績效差強人意，但卻仍可領取天文數字薪酬的許多事例，已經廣為流傳。但大家比較少聽說到的真相是，美國的企業 CEO 普遍也過著十分優越的生活。應該強調的是，他們當中有許多人真的是能力非凡，而且大多數一週工作時數也遠超過 40 個小時，只是大家看待他們的方式，通常被視為皇室成員。而波克夏目前對待 CEO 的方式，必定還是會持續下去。雖然查理比較偏好的是勤儉克難，但我寧願被過度溺愛。波克夏旗下有家公司，名為嬌寵大廚，而我們良好的企業文化，則讓我成為了嬌寵的大家長。
一家企業提供給 CEO 的福利津貼，很快就會被其它公司所複製沿用。在董事會中，「別家小孩都這樣」的想法，可能因為過於幼稚，比較不會被視為合理的解釋。然而，當業界的顧問人員，在對薪酬委員會提出建議時，實際上卻是以此為主要的論點。當然，他們只是用更優雅一些的方式，來加以修辭而已。
透過資訊的披露，或是聘請「獨立董事」來擔任薪酬委員，對這類在薪酬發放上不合理、且過於慷慨的普遍作法，並無法產生任何實際上的改變。說實在的，我之所以會被許多薪酬委員會拒於門外，最可能的理由，就是因為我被視為是「過於獨立」的董事。薪酬制度的改革只有在幾個最大的機構投資者（數目不必多）提出要求，就能使整個系統出現全新的氣象。目前這些顧問在面對客戶，巧妙運用「同業」水平、來作為比較基準的手法，只會讓目前在薪酬發放已過份慷慨的現象，在企業界更為盛行下去。
去年，我已將大部分持有的波克夏股權，移轉給五個慈善基金會。此一安排，是我生前規劃的一部分，最終我會將名下所有持股，全數投入於慈善目的。有關我所做的承諾、及所持的理由，都發布在我們的網站：www.bershirehathaway.com。我應該指出的是，此一決定及實行時機，都並非出於稅負的考慮。2006 年我必須繳交給聯邦、或州政府的所得稅，與我去年夏天的首次捐獻前，維持完全相同的水平，對 2007 的所得稅來說，也沒有任何不同。
根據我遺囑中的主張，我在過世時仍持有的波克夏股份，將以為期十年的時間加以變賣，以投入慈善事業。由於處理上並不算複雜，因此最多再花三年，就能完成所有程式。將這 13 年的時間，加上我預期自己還能再活約 12 年（當然，我的目標不只如此），就意味著我所有波克夏持股的賣出所得，將在未來 25 年間，完全移作社會公益用途。
決定此一時程，是由於我希望這些錢，交給我所知悉有能力、活力、及動機的人，能夠在有限的時間內相對迅速的加以運用。由於這些管理上的特質，常隨著機構（尤其不受市場力量影響的機構）的老化而衰減。目前，這五個基金會都是由不可多得的人才來管理，因此在我離開人世時，何不讓他們快速行動，明智的花掉我所遺留的財產？
對偏重在基金會永續經營方面的人來說，強調未來一定會有更重大的社會問題，需要慈善組織的密切關注。我同意此一看法，但我認為將來一定會出現更多的超級富豪及家族，其財富規模將超過美國現有的水平，能夠在慈善組織的號召下，提供所需捐助的基金。屆時，這些資助者，就可根據當時的實際需要，提供機構在運作上所需的動能，將焦點放在那時才發生的重大社會問題，以尋求最佳解決之道。如此一來，這些機構的理念及有效性，就可在市場上接受驗證。有些基金會理應獲得大量支援，但許多社會目標已然完成者，剩餘的基金該如何處置，反而形成更大的問題。即使活著的人在決策上不盡理想，但在資金的分配上，也還是應該比幾十年前死者的好意安排，更符合實際的需要。當然，遺囑隨時都能改寫，但讓我的想法出現重大改變，恐怕是不大可能的。
部分股東對這些獲得捐助的基金會，可能在變賣持股時，對我們股價所造成的衝擊，表達了他們的關切。這其實不足為懼，因為許多股票的年成交量，往往超過其在外流通股數的 100％，但其股價仍可維持在內在價值附近。而波克夏的年成交量，只有在外流通股數的 15％，仍可維持在合理的股價水平。獲得我手中持股的基金會在賣出時，最多隻會增加年成交量的百分之三，波克夏的股票週轉率，仍然是處在市場的最低水平。
整體而言，波克夏的事業表現，才是決定其股價的根本原因。在極大多數的狀況下，其價位都將在合理的區間之內變動。對於定期將賣出波克夏持股的那些基金會而言，價格的合宜是重要的，但對波克夏的新進股東來說，不讓他們付出過高的成本，也是同樣重要的事（請參閱股東手冊經濟原則的第 14 點）。無論是經營方針，以及股東的溝通交流方面，波克夏的主管們都竭盡所能，確保股價與內在價值間，既不會出現大幅折價，也沒有大量溢價的空間。
針對基金會的持股，絕不會影響波克夏董事會，在股利、股票回購、及發行新股方面的決策。我們將遵循與過去完全一致、持續提供著啟示的規則：長期而言，什麼行動極可能帶給股東最佳的成果？
在去年的股東信中，我以寓言的方式象徵性描述了一個擁有所有美國企業股權的 GotRocks家族，企圖以違反生產原則的方式，支付給「幫手們」愈來愈高的佣金及費用，來增加投資回報率。悲哀的是，這個家族在 2006 年，仍然持續往自我毀滅的路前進。
這個家族執迷不悟地做傻事，部分是對於可獲得的回報，懷抱了不符實際的預期。有時候，這類錯覺完全是自私的。舉例來說，透過一些遙不可及的投資回報假設，私人企業的退休金計劃，可以暫時將獲利數字美化。而政府的公共養老金計劃，也能將原本應增加的稅收予以延後。精算師與審計人員，也在這些手法上同流合汙，因為真正的結果，要幾十年後才看得到。屆時，這些誤導全世界的企業 CEO 和公務員，早就消失無蹤了。
同時，華爾街也持續以績效來吸引這個家族，為他們緣木求魚的願望來加油添醋。這個不幸的 Gotrocks 家族，以為只要支付了持續升高的費用，家族中所有成員，就能獲取優於平均成績的投資績效。這就像大人版的 Lake Woebegon 故事一樣。（在 1985 年小說《Lake Wobegon Days》故事裡，住在這裡的每個孩子都有優於平均的表現。）
在 2006 年，前述的承諾、及費用都創下了新高。機構投資人的錢，如洪水般湧入這些以 2％-20％ 的方式收費的一群人。對這種收費方式一無所知的人，容我作一番解釋：這是個一面倒的系統，因為即使毫無績效表現（甚至是大幅虧損），每年仍需繳交本金的 2％ 給基金業者；此外，只要是基金公司的績效為正數，就必須付給它們獲利的 20％，即使這樣的成績完全是因為牛市上漲。舉例來說，某年績效為10％的基金，就可收到3.6％（2％ 管理費，以及 10％ 扣掉 2％ 後的 20％）的費用，而投資人將只剩下 6.4％。對於一支 30 億美元的基金來說，此— 6.4％ 的淨「績效」，將為業者帶來 1.08 億美元的收入。對業者來說，這根本就像金礦一樣，因為一般的指數基金，就算年回報率高達 15％，投資人也只付出象徵性的費用而已。
這種無論賺賠、堅持都要收費的古怪方式，註定了 Gotrocks 家族逐步走向貧窮的命運，若他們從未聽說過這些「超級幫手」，就不會如此悽慘了。但即使如此，此 2-20 的模式還是繼續蔓延。這種現象讓我們想到一個英文古諺：「當有經驗的人向有錢的人提議一項交易，有錢的人往往會得到經驗，而有經驗的人往往會得到錢」。
在本節的末尾，讓我介紹一位華爾街的好人代表，我的老朋友 Walter Schloss，他去年剛過 90 大壽。自 1956-2002 年，Walter 掌管著一個十分成功的投資合夥企業，除非投資者賺到錢，否則他不收一毛錢。必須強調的是，我對他的尊崇，並不是事後諸葛。因為早在 50 年前，有個位於 St. Louis 的家族，問我是否可介紹一些既誠實、又能幹的投資經理人時，Walter 就是我唯一的推薦者。
Walter 並沒有上過大學，也沒有上過商學院。在 1956 年時，他的辦公室只有一個檔案櫃，到 2002 年時，已增加為四個。Walter 在工作上，從來沒有請過秘書、文員或財務人員，唯一的助手是他的兒子 Edwin，他是北卡羅來納大學的藝術碩士。Walter 及 Edwin 從來不聽信什麼內線訊息，實際上，即使是「外界」資訊，他們也很少使用，完全只運用一些特定的統計方法，而那是 Walter 在為格雷厄姆工作時所學習到的。在接受 1989 年傑出投資人文摘（OID）採訪時，他們被問道：「請問該如何歸納你們的投資法則？」 Edwin 的答覆是：「我們只是努力買便宜的股票。」如此來看，現代的投資組合理論、技術分析、宏觀經濟學派、及許多複雜演算法，對他們來說，似乎太多餘了。
遵循這種沒有實質性風險（或定義為永久性資本損失）的策略，Walter 在他 47 年的合夥事業所創造出的業績，遠遠地超越了標普 500 指數的同期表現。值得一提的是，他透過投資約 1000 家、大多為冷門的股票，締造出這一紀錄。少數幾支股票的大勝，並不能完全解釋他的成功。因為保守估計，數以百萬計的投資經理人透過如下方式交易：（1）以隨機的方式來選股；（2）與 Walter 購買的數量相當；（3）與 Walter 同時賣出持股。但即使是當中最幸運者，也難以接近 Walter 的紀錄。這說明： Walter 在47年間取得的成就，絕對不是運氣使然的。
我在 1984 年時，首次針對 WalterSchloss 的傲人記錄，公開加以討論。當時，「市場有效假說」（EMT）是大多數主流商學院的投資課程的核心。如同那時大多數人所學到的觀念，該理論認為，任何股票的價格，在任何時候，都不會出現明顯的錯誤定價。這意味著，任何投資者只運用公開資訊，都不可能超越市場平均水平（雖然運氣的確能讓某些人辦到）。在我 23 年前談到 Walter 時，他的紀錄有力的反駁了這一理論教條。
但對於學術界的人來說，在接觸這些新出現的重要證據時，他們的反應如何？不幸地，他們卻與平常人的反應模式太過雷同：他們不但未敞開心扉加以思考，反而選擇閉上眼睛。就我所知，沒有一個教授市場有效假說（EMT）這門課的商學院，試圖研究 Walter 的績效表現，探討其對於學院推崇的理論意味著什麼。
取而代之的，這些學院派在傳達市場有效假說的意義時，態度有如講述聖經般堅定。在財務學的講師中，膽敢對市場有效假說提出質疑者的比例，就如同伽利略被提名為教宗的可能性一樣低。
因此，有數以萬計的學生在進入社會後，對於所有股票每天價格的「正確性」深信不疑（跟準確地說是，沒有明顯的錯誤），而評估企業（股票）都是徒勞的。在此同時，Walter 繼續表現出色，他的工作因為那些年輕人接受了這些錯誤觀念而變得更輕鬆了。畢竟，對於航運業者來說，讓你所有的競爭者都以為是地球是平的，應該可獲益不少。
對於 Walter Schloss 的投資者而言，也許真應該慶幸的是，他沒上過商學院。
年度股東大會
今年的股東會將於 5 月 5 日週六召開。一如往常，Qwest 中心的大門將於早上 7 點開啟，介紹波克夏的影片將在 8:30 開始播映，9:30 我們會直接進入問答時間，直到下午 3 點結束（中間將有午餐休息時間）。在短暫的休息之後，查理和我將在 3:15 召開年度會議。而如果您決定在問答時間中途離席，請等到查理髮言時再這麼做吧。
離開會議的最好理由當然是「購物」。在毗鄰會場的 194,300 平方尺的大廳裡，將會堆放波克夏各業務的產品，如此絕對會符合您的需求。去年經過總計 2.4 萬位與會人士的努力，讓每個攤位的銷售記錄都不斷向上攀升。不過紀錄就是為了被打破而設立的，我相信各位今年會表現地比去年更好。
今年我們將再次展示一組Clayton的房屋，並由 Acme 磚塊、蕭氏地毯、Johns Manville 隔熱材料、Mitek 緊韌體、Carefree 雨篷、以及內布拉斯加傢俱共同構成。而您會發現，這樣的房子才開價 139,900 美元，真是物超所值。去年 Qwest 的工作人員在還未向股東開展前，就從所展示的兩間樣品屋中訂走一棟。今年在 Clayton 房屋展示場地的兩旁，將會展示森林之河所提供的房車（RV）與浮船。
GEICO 的攤位上，將由許多來自全國的頂尖保險顧問，為您提供汽車保險的報價。在大多數的狀況，GEICO 會給股東們特別的優惠（通常為 8％），這個優惠在我們全美 50 州中 45 州的營運據點，都可適用（補充一下，若各位股東同時適用於其它特定團體的優惠，不同優惠方案是不能累加的）。請各位股東帶著你目前的保險資料，讓顧問們為您研究是否有省錢的可能，而我相信有一半以上的股東，是能夠辦到的。在此同時，您也可以申請一張新的GEICO信用卡，我也是愛用者之一（當然，請抱持節儉的心來使用）。
在週六當天的奧馬哈機場，NetJets 公司將會一如往常地陳列機隊，可供各位股東參觀。各位不妨到 Qwest 會場的 NetJets 公司的攤位，索取相關飛機的資料。對於坐車來奧馬哈的人，或許可以搭乘全新的客機回家，但請記得帶著您的造型髮膠上飛機。
在書蟲書屋 Bookworm，將會以折扣銷售 25 本書與光碟，主打著作依然會是《窮查理寶典》（附帶一提，去年有位讀者詢問查理，如果他不喜歡這本書怎麼辦？查理則以一貫的芒氏風格回答：「請不用擔心，只要把書交給另一位更聰明的傢伙就行了！」）。今年在攤位裡又多加了幾本著作，包括瑞典的波克夏長期忠實股東 Peter Bevelin 的《探索智慧：從達爾文到蒙格》，與 Fred Schwed 的經典著作《客戶的遊艇在哪裡》，後者在 1940 年出版後目前已第四次再版。這本書可說是有史以來最有趣的投資類書籍，以微言大義的方式點出許多重要的主題。
隨著本年報一同寄發的委託書附件中，說明了如何取得參加股東會及相關活動的入場券。關於飛機、旅館、及租車等預約服務，也可以像往常一樣向美國運通（800-799-6634）聯絡以獲得協助。Carol Pedersen 每年都負責此工作，而且成果非凡，在此表示感謝。旅館或許會一位難求，但若跟 Carol 小姐聯絡，相信不會讓您失望。
位於道奇及太平之間七十二街，佔地 77 英畝的內布拉斯加傢俱賣場，今年將再度舉辦「波克夏週末」特價活動。我們在十年前開始此一活動，活動期間的銷售額從 1997 年的 530 萬美元，到 2006 年已成長至 3,000 萬美元。光想到此一驚人的銷售量，都會令我起雞皮疙瘩。
如果要享受特價優惠，請您務必在 5 月 3 日週四，到 5 月 7 日週一這一期間（包含頭尾）購買商品，同時要以會議入場券作為證明。此一期間的特價也適用於部分知名廠商幾乎從不打折的產品，唯有在股東會期間例外，非常感謝這些廠商的鼎力支援。內布拉斯加傢俱賣場週一到週六的營業時間為早上 10 點到晚上 9 點，週日則為早上 10 點到晚上 6 點。今年在週六下午 5:30 到 8 點，賣場將會舉辦只限股東參加的餐會，供應雞肉與牛肉墨西哥捲餅（或是為像我這樣的傳統主義者提供漢堡類食物）。
在重新擴充裝潢的波仙珠寶店也會再次舉辦兩場股東限定的特賣會。第一場雞尾酒招待會，在 5 月 4 日週五晚上 6 點到 10 點；第二場重頭戲大型售賣活動，將在 5 月 6 日週日的早上 9 點到下午 4 點。週六則在晚上 6 點前，都照常營業。
整個週末波仙珠寶都將人山人海，因此為了您的方便起見，股東的特惠期間將自 4 月 30 日週一開始，一直到 5 月 12 日週六為止。在此期間請出示你的股東會入場券、或券商對賬單，以確認你的股東身份。
週日，兩屆美國西洋棋冠軍 Patrick Wolff，以下盲棋的方式，將在波仙珠寶外的帳棚，接受所有六人一組來賓的挑戰，不過這些來賓並不矇眼睛。去年我在 Patrick 下盲棋時曾跟他有過簡短對話。而在帳篷附近，著名的達拉斯魔術師 Norman Beck 也將會用精彩的手法迷炫觀眾的眼睛。此外，我們也邀請了世界頂尖的橋牌高手 Bob Hamman 及 Sharon Osberg，在週日下午和各位股東切磋牌藝。
為了增加博盛週日的趣味，從下午 1 點到 4 點，邢延華（Ariel Hsing）將會接受所有在場者的乒乓球挑戰，雖然她只有11歲，不過已經是美球界的第一把交椅（同時也是 12 歲以下青少男女組的冠軍）。在我 75 歲生日那周我曾跟她挑戰桌球，當時她九歲，身高甚至只能讓她剛好夠到桌面，我還在思索要如何才不會因贏的太輕鬆，而傷害她的幼小心靈，不過最後被傷害的那個人是我。所以從那時開始我就策劃，要如何能再次挑戰她。因此週日下午一點，我會擔任比賽的第一位挑戰者，進行一場搶兩分的賽局。如果我能先搶下一分，到時我就會佯裝受傷，並帶著勝利光榮退場。經過這場艱苦的賽局應該可以削弱愛爾信的實力，我們的股東或許就能憑運氣獲勝。
我最愛的 Gorat’s 牛排館，也會再度於 5 月 6 日週日，僅為波克夏股東敞開大門，自下午 4 點到晚上 10 點為各位服務。若欲當日至該店消費，記得務必事先訂位，並請在 4 月 1 日以專線 402-551-3733 預約（但 4 月 1 日前恕不開放）。
在 2006-2007 學年，將會有 35 個大學班級到奧馬哈與我會面討論（包括巴西的 IBMEC）。我將帶著全部超過 2,000位的學生，到 Gorat’s 牛排享用午餐，他們對此都興奮無比。請各位週日到那裡用餐，便可瞭解箇中原因。
在週六下午 4 點，我們將再度為來自美加以外地區的股東舉辦招待會。每年的股東會，都會吸引世界各地的人齊聚一堂，蒙格和我都希望親自接待這些遠道而來的貴客，去年共有來自數十個國家 400 多位來賓參與。針對這些美加以外的股東，我們將提供特別的入場券、及指引說明，以便其參與此一盛會，共襄盛舉。
蒙格和我都無比幸運，能夠生在美國，在父母的良好照顧下，接受高等教育，建立和樂融融的家庭，並且享受健康的生活。同時又因為具備了「商業」基因，我們獲得無與倫比的財富；但在增進社會福祉的貢獻上，卻未必超出一般人。而且，拜許多傑出與熱情同僚的協助所賜，我們能一直以無比熱忱對工作樂在其中，難怪我們上班都像在跳踢踏舞一樣，熱鬧有趣。但我們覺得，沒有什麼比得上在年度股東會、和各位股東歡聚一堂，更讓人愉悅。因此，5 月 5 日請來參加這場在 Qwest 中心為各位資本家召開的年度嘉年華會，期待各位股東的光臨，我們將恭候大駕。
華倫·巴菲特 董事會主席 2007年2月28日
