1993年 巴菲特致股東信
致波克夏·海瑟威公司所有股東：
本公司1993年的賬面價值增長了14.3%(標普10.1%)，自現任管理層接手的29年以來，每股賬面價值由當初的19美元成長到目前的8854美元，年複合成長率約為23.3%。
回顧過去一年，波克夏的賬面價值增加了15億美元，主要受到兩項負面以及兩項正面非營運因素所影響，為了做完整的表達，我將它們條列如下，若是大家對於會計有點感冒，大可直接跳過本段不看:
第一個負面因素是由於一般公認會計原則GAAP變動所造成，主要與帳列的依照市價計算的未實現增值利益所估列的所得稅有關，原規定，稅率必須按照增值部分所發生時點來計算，因此在1992 年底，我們1986年之後的64億美元未實現利益按34%計算，之前的12億則按28%計算；而新的規定，則改成全部依照現行稅率計算，故新規生效的1993年一季度所適用的稅率則為34%，包含 1987年以前的未實現利得在內全部適用，此舉將使得我們的賬面價值減少7,000萬美元。
第二個負面因素與第一個也有關，因為從1993年開始企業稅率提高為35%，此舉又使得我們必須為帳上未實現利得多計提1%的稅負，導致我們的賬面價值又減少7,500萬美元，奇怪的是GAAP要求這兩項變動皆須列入損益表，卻不顧當初這些未實現利得根本就從未列入利潤之內，而是直接當作是賬面價值的增加。
1993年另外一個會計原則的變動影響的則是我們帳上持有的這些有價證券的價值，近幾年來，我們保險公司所持有的不管是普通股或是約當普通股(可轉換優先股)，都是按市價計算，至於母公司或是其它非保險業子公司所持有的的股票則以成本與市價孰低法計算，現在GAAP則改成全部都按市價計算，這個規定將從1993年的第四季度開始實施，此舉將使得波克夏的賬面價值增加1.72億美元。
最後去年我們又發行的一些股份，在一項去年曾提過的併購交易中，我們在1993年1月將4,600萬美元的可轉換債券贖回，而發行了 3,944股，此外在買下Dexter鞋業時，我們又發行了25,203股(後面報告還會詳加敘述)，總計新發行了29,147股，增加4.78億美元的賬面價值，每股帳面賬面價值也因發行價格高於原先帳面每股賬面價值而提升。
當然真正重要的是每股內在價值而非帳面賬面價值，帳面價值是一個會計名詞，用來衡量一家公司過去所投入的資本，也包含未分配的收益在內。內在價值則是對於一家企業終其一生所能產生現金流量的估計折現值，對大部分的公司來說，這兩個數字大多不相關，不過波克夏算是一個例外，我們的帳面賬面價值，雖然遠低於內在價值，但卻是追蹤內在價值相當好的一項指標，在1993年兩項數值大約都增長了14%，這種成績雖讓人滿意卻不令人驚喜。
這個增幅比起波克夏股價39%的漲幅來說還是遜色不少，當然就長期而言，波克夏的市價與內在價值將會到達相同的水平，但短期而言，兩者的變化可能會有很大的差異，這種現象稍後我們會再詳細討論，兩年前我們兩項主要的投資可口可樂與吉列刮鬍 的股價表現遠超過本身的利潤成長，在1991年的年報中，我便說過，這些公司的股票市價不可能持續超越其本業表現。
從1991年到1993年，可口可樂與吉列刮鬍刀每股收益的增加幅度分別為38%與37%，但是同期股價的漲幅卻只有11%與6%，換句話說，這些公司的本業表現超越股票市場，主要的原因還在於，華爾街對於這些品牌公司有很多擔憂，但是不管怎樣，真正重要的還是這些公司本業的盈利情況，如果他們經營順利，波克夏也就跟著水漲船高，雖然步調不會始終一致。
接著讓我為各位上一次歷史課，1919年可口可樂股票以每股40美元公開上市，到了1920年，由於市場對於可口可樂的前景看淡，股價暴跌一半至19.5美元。而到1993年底，若是將收到的股利再投資進去，則當初每股的價值將變成210萬美元，正如格雷厄姆所說：短期而言，市場是投票機。投資人不須靠智力或情緒控制，只要有錢都可以登記參加投票。但就長期而言，股票市場卻是稱重機。
所以，我們應該如何看待波克夏去年的股價的超常表現呢？顯然在 1993年底，波克夏的股價佔內在價值比重較年初更高。另外一方面，在長期利率只有6-7%的投資環境下，如果——你應該明白這是一個巨大的假設——波克夏的副董事長查理·蒙格和我能夠實現我們長期的目標，即以每年平均15%的速度增加波克夏的每股內在價值，那麼其市場價格就不會不合適。雖然對於這樣的目標我們從不妥協，但我們必須再一次強調，隨著資本規模的日益擴大，想要達到這個目標的困難度也與日俱增。
我們要做的是，收集越來越多的具有相當規模的大型企業，他們擁有或優秀或卓越的經濟特徵，並且由傑出的經理人所經營，對於這樣的夢幻組合大家大可以放心。
在母公司查理跟我利用子公司所貢獻資金所作的資金分配工作，面臨的不確定性比較高：要找到可與我們現有企業相媲美的新企業和經理人並不容易。雖然難度高，但是查理跟我卻絕對不會放棄追尋。我們也很高興報告，在1993年我們有一項相當成功的斬獲。
布朗鞋業
我們去年的收購是1991年買進布朗鞋業的續曲，布朗鞋業一家經營卓絕的工作鞋製造商，是一家真正成功的贏家，雖然一開始我們就對他就有相當高的期望，但是在Frank與其他經理人的努力之下，這家公司的表現甚至還超過我們的預期。基於我們對Frank團隊的信心，在1992年年底，我們接著又買下Lowell鞋業，Lowell是一家老牌的女鞋與護士鞋製造商，不過業務管理仍需改進。再一次他的表現又超乎我們的預期，因此，在去年我們立刻又抓住機會買下緬因州的Dexter鞋業，一家專門製造大眾價格的男女鞋品牌，這次我可以向大家保證，Dexter並不需要改造: 這是查理跟我在職業生涯中，所見過的管理最好的公司之一。
話說Harold Alfond從20歲就在一家鞋廠工作，時薪25美分，在1956年，他靠著一萬美元的資本創立了Dexter。1958年他的侄子Peter Lunder加入，從那時開始，兩人協力建立起一家年產750萬雙鞋子的企業，大部分的鞋子都在緬因州生產，其餘的則在波多黎各。就像大家都知道的，國內的製鞋業，一般被認為無法與進口自低工資水平國家的產品競爭，但是大家似乎忘記把情況告訴布朗與Dexter鞋業的經營團隊和熟練的工人們，正是他們聯手，使得兩家公司位於美國的工廠擁有高度的競爭力以對抗外來的入侵者。
Dexter還擁有77家的零售店，主要集中在東北地區，該公司同時也是高爾夫球鞋的主要製造商，全美的市場佔有率約為15%，不過他的主要業務還是傳統零售商的傳統鞋類，這也是它最擅長的領域，去年Dexter還獲得Nordstrom與JCPenny所頒發的年度最佳供貨商獎項。
我們1993年的業績，只包含Dexter自11月7號合併後的業績，而1994年，我們預計波克夏鞋類銷售額將超過5.5億美元，稅前利潤極有可能超過8,500萬美元，在五年前我們根本就沒想到會進入鞋業，現在光是在這個產業所僱用的員工就超過7,200人。現在我會邊開車邊唱：沒有一個行業能像鞋業這樣擴張。我的戰略計劃還有很多發揮的空間。
在波克夏，對於將來會進入哪個產業，我們並沒有特別的限制。事實上我們常在想，對於一家大型企業的股東來說，追求具有遠景的新創事業有時反而有害。所以，我們更願意專注於那些既有我們想要擁有的經濟特徵，又有我們喜愛一起共事的經理人的公司，剩下的就只看我們有沒有足夠的運氣找到同時擁有這兩項特點的組合了，在Dexter我們確實找到了。
接下來讓我們休息一下，來段小廣告，雖然Harold與Peter擁有寶石般的生意，但我們相信他們 (都對現金不感興趣)將Dexter的股份轉為波克夏的股份是一個正確的決定，他們所做的，實際上等於將一家規模小的好公司的全部權益，轉換成一群好公司的一小部分權益，這樣的轉換並不會產生租負，同時還可享有依個人意願隨時進行贈與或變現的好處。如果他們的家族成員願意，他們可以追求不同的財務目標，而不必像過去那樣把所有的資產全部綁在一傢俬人的企業上面。
基於租稅規劃以及其它理由，私人企業通常很難在本業以外進行多元化的投資，相對的，在波克夏我們可以很輕易地就多元化，因此，藉由將經營權移轉至波克夏，Dexter的股東可以很輕易地就解決再投資的問題，此外，雖然Harold與Peter現在持有的是波克夏無控制權的股份，而不是原先Dexter具控制權的股份，但他們很清楚自己將被視為真正的合夥人，同時我們也會遵循所有者導向。所以，一旦他們決定將自己的投資轉為波克夏的股份，那麼從合併那天開始，他們就可以確定自身的投資成果將會與我個人的投資成果完全相同。因為我個人絕大部分的資產都放在波克夏，並且我個人從不會自公司獲得限制性股票和股票期權，所以，我個人的成敗得失也將與所有其它股東一致。
此外，Harold與Peter也相當瞭解，在波克夏我們言出必行，在可見的未來幾十年內，波克夏的控制權與文化將不會有所改變，最後同時也是最重要的一點，Harold與Peter可以確定將能夠像合併前一樣，繼續經營原來的企業，這是他們最喜愛的工作。在波克夏，我們不會去提醒打擊率高達四成的擊球手應該要如何揮棒。
我想這些的道理同樣也適合其它大型私人企業的所有者，所以如果你的公司情況符合我們的標準的，請務必聯絡我，在年報的後段有我們的收購標準。
報告收益的來源
下表顯示波克夏報告收益的主要來源，在這張表中商譽的攤銷數與購買法會計調整數會從個別被投資公司分離出來，單獨加總列示，之所以這樣做是為了讓旗下各事業的收益狀況，不因我們的投資而有所影響，過去我一再地強調我們認為這樣的表達方式，較之GAAP要求以個別企業基礎做調整，不管是對投資者或是管理者來說更有幫助，當然最後損益加總的數字仍然會與經會計師查核的數字一致。
* Dexter的收益僅含併購日1993年11月7日以後的收益。
* 不含商業與消費金融公司的利息費用，另外1992年部分還包含2250 萬提前贖回債券的溢價。
透視收益
之前我們曾經討論過透視收益，其主要的組成份子有(1)前段所提到的報告收益，加上(2)主要被投資公司的保留收益，按一般公認會計原則未反應在我們公司報告上的收益，扣除(3)若這些未反應的收益分配給我們時，估計可能要繳的所得稅。在這裡我們所謂的經營收益係扣除資本利得、特別會計調整與重大重組費用等支出。
長期而言，如果我們的內在價值想要以每年15%的幅度來成長的話，那麼透視收益每年也必須以這個幅度來成長，去年我曾經提到，波克夏若要達到15%的成長目標，2000年的透視收益必須達到18億美元，而由於1993年我們又發行了一些新股，所以現在提高到18.5億美元。
這是一個高難度的目標，不過也希望大家能夠繼續支援我們。在過去，我們批評有些管理層，總是先把箭射出去後再畫上靶心，根本不管這箭射得有多歪，因此，我們寧願冒著尷尬的風險，也要先定好目標再射箭。
如果我們想要命中靶心，那麼我們絕對需要有能以合理價格買到好公司或股票的市場，不過現在的市場情況並不理想，當然這種情況隨時都有可能會改變，在此同時，我們也會盡量避免，因手上閒錢太多而去做蠢事的衝動，若方向不對，再怎麼努力衝刺也是白費力氣。
各位可以從下表看出我們是如何計算透視收益的，不過我還是要提醒各位這些數字有點粗糙，(被投資公司所分配的股利收入已經包含在保險業務的淨投資收益項下)。
1.已扣除wesco的少數股權； 2.以年平均持有股權比例計算； 3.扣除重複發生且金額大的已實現資本利得； 4.按14%股息稅率計算。
我曾告訴過各位，我們期望被投資公司產生的未分配收益(已按估計稅率調整)至少可以為波克夏創造出同等的內在價值，而到目前為止，其真正的結果甚至遠超我們的預期。舉例來說，我們在1986年以每股172.5美元的價格買進300萬股大都會/ABC公司的股份，去年我們以每股630 美元的價格處分了其中的三分之一(回購100萬股)，在支付35%的資本利得稅後，我們實現2.97億美元的稅後利潤。相比之下，在我們持有這些股份的八年期間，大都會公司分配給這些股份的透視收益只有1.52億美元(假設稅率為較低的14%)，換句話說，即便在扣除較高的所得稅負之後，出售這些股份所獲取的利潤，遠超過這些股份所對應的未分配利潤。
我們預計這樣的情況在未來還會持續發生，因此，我們相信波克夏所計算的透視收益，算是相當保守的表達方式。
稅項
正如剛剛提到的出售大都會股份，波克夏可以說是聯邦政府的繳稅大戶，在1993年，我們總共支付聯邦所得稅3.9億美元，其中2億來自經營收益，另外1.9億來自資本利得。此外，被投公司自身向聯邦政府與國外政府支付了超過4億美元的所得稅，這個數字你在本公司的財務報表上看不到，但又確實存在的。去年，波克夏直接和間接支付給聯邦政府所得稅，佔所有美國企業支付總額的1.5%。
查理跟我對於我們自身股份所要繳納的所得稅，一點怨言也沒有。我們是在一個市場導向的經濟社會中工作，所得到的回報甚至比一些對這個社會有更多貢獻的人還要多，透過租稅政策，多多少少有助於社會公平分配，不過即便是如此，我們還是認為自己受到了特別優厚的待遇。
雖然波克夏若是以合夥公司或S型企業的形式來經營(兩種常見的企業組織形式)，波克夏及其股東將支付少得多的稅款，但基於許多原因，那樣的做法並不適合波克夏的運作。所幸，我們採取的長期投資的策略能在一定程度上減輕稅負壓力，就算我們經營的是一家免稅機構，查理跟我還是會遵循買進並持有的策略，這是我們認為最合理的投資方式，同時也最符合我們的性格，另外一個好處就是，我們只有在實現資本利得時才需要繳稅。
從我個人最喜愛的漫畫短片《Lil Abner》中，我有機會可以體會到延遲納稅的好處，雖然當時我沒有好好地利用那次機會。為了讓他的讀者覺得自己很優越，Lil Abner一直快樂地維持單身，直到他迷上了紐約一位女演員Appassionatta，但由於她只對百萬富翁有興趣，因此只有1塊錢的Abner可以說是一點希望都沒有，沮喪的Abner跑去無所不知的老人摩西Mose那裡請他指點迷津，結果這位聖人對Abner說：很簡單，你只要能夠將身上僅有的一塊錢，翻20番，Appassionatta自然就會投入到你的懷抱(1,2,4,8….1048576)。
我記得這段漫畫的最後一段是Abner跑到一家旅館，將他僅有的一塊錢投入吃角子老虎機中，結果竟然中了七星，一時之間獎金掉滿地，Abner 一絲不苟遵照Mose老人的旨意，只撿起了其中的兩塊錢，就出發去尋找下一次翻倍的機會，看到這裡我便捨棄了Abner，並開始研讀格雷厄姆的理論。
顯然Mose不配當導師，除了沒有預見Abner對於他的指示過於盲從的程度，他也沒有考慮到可能的稅負，假如Abner也像今天的波克夏一樣必須負擔高達35%的聯邦所得稅的話，即使他每年都能成功地翻一番，20年後他也只能累積到22370美元。當然，若是他依然能保持每年翻一番的話，他則還須多等上七年半，才能累積到所需的100萬，以贏得Appassionatta的芳心。
但是，如果Abner用他的一美元只進行一筆投資，同時，連續27年半都能保持每年翻一番的話，這樣到最後，他可以累積高達二億美元的稅前利潤，即使在扣除7,000萬美元的所得稅之後，稅後利潤依然高達1.3億美元，屆時Appassionatta爬著都想來見他了吧。當然，一個坐擁億萬美元的富翁會怎麼看待年華老去的Appassionatta，則又是另外一回事了。
這個小故事告訴我們的是，對於必須納稅的投資人來說，在回報率確定的情況下，一筆不斷複利的投資(最後納稅)，遠比連續做一系列相同的投資(每輪納稅)，回報要多的多，不過我懷疑許多波克夏的股東很早就已經知道這個道理了。
保險業務
接下來到這裡，我們通常會準備一張表，用來說明過去十多年來保險業的綜合比率，綜合比率代表保險的總成本(理賠損失+運營費用)佔保費收入的比例，多年以來，比率在100以上代表承保虧損，也就是說，保險業者當年度從客戶那裡收到的保費，不足以支應必須支付給保戶的理賠款以及營運所需的費用開支。
有一個高興的事實，能夠抵消這些虧空：保險業者在真正支付給客戶理賠金之前，通常有一段時間可以將這筆錢好好地運用，因為大部分的保單都是先向客戶收取保費，更重要的是，通常得花上一段時間才會將損失理賠款給付出去，尤其是像產品責任險或是瀆職險，通常要花上好幾年才能將理賠損失定案。
再講白一點，這些保戶預付的保險費，加上那些已經發生但還未理賠的資金，統稱為保險浮存金，在過去，利用這些浮存金創造投資收益，使得整個保險業即使綜合比率高達107-111依然可以維持損益兩平。
不過隨著利率下滑，保險浮存金的價值大幅滑落，因此過去我們提供的比率已經無法用來衡量保險業者每年的盈利狀況，比起1980年代，今天一家擁有相同綜合比率的保險公司已遜色很多。
我們認為，只有將保險業的承保結果與保險浮存金可以獲得的無風險收益一同分析，才能正確地評估一家財產意外險公司真正的價值，當然一家保險公司利用其浮存金與股東資本金所能創造的投資收益也相當重要，這點也是投資人在評估該公司的經營業績時，必須特別注意的，只不過那是另外一個主題。保險浮存金的價值，關鍵在於其從保險業務轉至投資業務時的轉換成本，這點可以簡單的以長期無風險的資金利率作為標準。
下面我們將會列出評估波克夏保險業務價值的重要數字。首先，先計算浮存金總額(相對於我們的保費收入總額，我們的浮存金規模算是相當大的)，先將所有的損失準備金、損失費用調整準備金與未賺保費準備金加總求和，再減去應付佣金，預付併購成本，以及相關再保遞延費用。浮存金的成本取決於所發生的承保損益，在那些有承保利潤的年份，包括1993年，我們浮存金的成本甚至是負的。承保損益加上浮存金獲取的收益，就是我們保險業務的收益。
大家應該看得出，去年我們保險業務的運營結果，等於是讓我們可以免費使用26億美元的浮存金，另外還賺了3,100萬美元的承保利潤，這看起來相當不錯，但實際情況並沒有那麼好。
我們試著冷靜一下，因為我們承保了大量的巨災再保險保單(supercatastrophe是其它保險公司或再保公司專門買來分擔他們在發生重大意外災害時，所可能造成的損失)，同時，去年這類的業務並沒有出現重大的損失，也就是說，就連發生在1993年真正嚴重的中西部水災也沒有觸及巨災險損失理賠的門檻，原因是很少有私營保險公司會去購買水災險。
這樣很容易會產生錯覺，認為單一年度巨災險的成績是相當不錯且令人滿意的一年，一個簡單的例子足以說明一切，假設一個重大的意外事件每百年平均都會發生25次，而你每年都以一賠五的賠率賭它當年不會發生，則你賭對的年份可能遠比賭錯的年份多出許多，甚至你有可能連續賭對六年、七年，或是更多年，但事實上不管怎樣，最後你一定會以破產作為結局。
在波克夏，我們直覺地相信我們已經收到了合理的保費，約以一賠3.5 的賠率接受賭注，當然沒有人可以真正正確地算出巨災再保險真正的賠率，事實上，可能要等到幾十年後，我們才能知道當初的判斷是否正確。
不過我們確實知道，當損失真正降臨時，鐵定是件轟動的事，可能會發生三倍或四倍於我們在1993年所賺到的收益那樣大的意外事件，1992年 Andrew颶風發生的那次，我們總共賠了1.25億美元，時至今日由於我們已大幅擴大在巨災險的業務量，所以同樣規模的颶風可能會造成我們6億美元左右的理賠損失。
1994年到目前為止，我們還算是幸運，在我寫這封信時，我們因為洛杉磯大地震所造成的損失還算在正常範圍之內，不過要是當時地震發生的規模不是6.8而是7.5的話，那麼最後的結果就另當別論的。
波克夏本身很適合從事巨災險業務，我們有業界最優秀的經理人阿吉特·賈恩(Ajit Jain)，此外從事這行需要相當雄厚的資金實力，在這點上，我們公司的賬面價值大概是其他主要競爭對手的10-20倍，就大部分的保險業務而言，背後所擁有的雄厚資源還不是那麼地重要，一家保險公司可以很輕易地就把它所承擔的風險分散出去，若有必要，也可以降低險種集中度以減低風險，但是對巨災險這種特殊的保險就沒有辦法這樣子做，所以其它的競爭同業只能被迫降低理賠的上限來應對，而要是他們激進點膽敢承擔更高的風險，則一個超大型的意外災害或是連續發生幾個較小型的災害，就有可能讓他們粉身碎骨。
有一件事情可以顯示我們超強的競爭力與卓越的聲譽，那就是全世界前四大再保險公司全部都在波克夏投保鉅額的巨災險，這些大公司比誰都清楚，對於再保險來說，真正要考驗的是他們在困難的狀況下，願意且能夠支付理賠金的能力與意願，而絕對不是在太平時期，勇於接受保費收入的意願。
值得注意的是，近年來願意接受再保險業務的供給量大幅增加，再保業者總共募集了近50億美元的資金來進軍這類業務，且大部分都是新成立的公司，很自然的這些新進的業者急欲承接業務，以證明當初他們吸收資金時所作的業績預測，這些新加入的競爭並不會影響我們1994年的營運，因為我們早已經接滿了生意，主要是在1993年簽下的，不過我們已經看到保費價格有惡化的趨勢，如果這種情況持續下去，我們將會大幅降低承接的業務量，但隨時準備好為大型且複雜的保險業者服務，他們需要實力雄厚且有能力支付理賠損失的巨災險承保人。
在我們其它保險業務方面，Rod Eldred領導的住宅保險業務、Brad Kinstler領導的工傷賠償保險業務，Kizer家族經營的信用卡保險業務，以及Don Kinstler所領導的國民保險所從事的傳統汽車保險與一般責任險方面，總的來說，這四類業務都表現的相當不錯，不但有承保利潤，還貢獻了相當大金額的保險浮存金。
總而言之，我們擁有第一流的保險業務，雖然他們的經營成果變化相當的大，但是其內在價值卻遠超過其帳面的價值，而事實上，在波克夏其它事業的身上也有類似的情況。
股票投資
下表是我們超過2.5億美元以上的普通股投資，一部分的投資系屬於波克夏子公司所持有。
看到今年所列的投資與去年竟如此的相似，你可能會認為本公司的管理層實在是昏庸到無可救藥的地步，不過我們還是堅持相信，離開原本就熟悉且表現優異穩定的公司實非明智之舉，這類的公司實在是很難找到更好的替代。
有趣的是，企業經理人在聚焦本業時，從來不會搞錯狀況，母公司是不會單純因為價格因素就將自己旗下最優秀的子公司給賣掉。公司CEO一定會問，為什麼要把我皇冠上的珠寶給變賣掉？不過當場景轉換到其個人的投資組合時，他卻又會毫不猶豫地，甚至是情急地從這家公司換到另一家公司，靠的不過是股票經紀人膚淺的幾句說辭，其中最爛的一句當屬：你不會因為賺錢而破產。你能想象要是一家公司的CEO用類似的方式，建議董事會將最有潛力的子公司給賣掉時，後者會如何反應。就我個人的觀點，適用於企業經營的原則也同樣適用於股票投資，投資人持有一家優秀公司的部分股權，應當像擁有全部股權一樣，表現出相同的堅韌。
先前我曾經提到若是在1919年以40美元投資可口可樂會獲得怎樣的財務結果。1938年在可樂問世達50年且早已成為美國的代表產品之後，財富雜誌對該公司做了一次詳盡的專訪。在文章的第二段作者寫到：每年都會有許多重量級的投資人看好可口可樂，並對於其過去的輝煌記錄表示敬意，但也都做下自己太晚發現的結論，認為該公司已達巔峰，前方的道路充滿了競爭與挑戰。
沒錯，1938年和1993年一樣，確實充滿了競爭。不過值得注意的是，1938 年可口可樂一年總共賣出2.07億箱的飲料(將當時加侖數換算成現在 192盎司的箱子8*24瓶)，但是到了1993年該公司一年賣出飲料高達107 億箱，對這家當時已經成為市場領導者的公司，在後來銷售量又增長了50倍，對於1938年加入的投資者來說，Party根本還沒有結束，雖然在 1919年投資40美元在可口可樂股票的投資人(含將所收到的股利再投資)，到了1938年可獲得3,277美元，但是若是在1938年重新以40美元投資可口可樂股票，時至1993年底，還是照樣可以成長到25,000美元。
我忍不住想要再次引用1938年財富雜誌的報導：實在是很難在找到像可口可樂這樣兼具規模而且又能持續數十年保持不變的產品。如今又過了55個年頭，可口可樂的產品線雖然變得更廣泛，但令人印象深刻的是，這種描述還依舊適用。
查理跟我很早就意識到，在一個人的投資生涯中，做出上百個明智的投資決策實在太難了。隨著波克夏資金規模日益擴大，放眼整個投資世界，可以大幅影響本公司投資成效的機會已越來越少，因此，我們決定採取一種策略，只要求自己在少數的時候夠聰明就好，而不是每回都要非常的聰明。所以我們現在，只要求每年出現一個好主意就可以了(查理提醒我今年該輪到我了)。
我們採取的策略，排除了我們遵循的標準多元化教條。因此，許多學者便會言之鑿鑿的說我們這種策略比起傳統的投資策略，風險要高的許多。這點我們不敢苟同，我們相信集中持股的做法同樣可以大幅降低風險，只要投資人在買進股份之前，能夠提高自身對於業務的理解程度，以及對於競爭優勢熟悉的程度。在這裡我們將風險定義與一般字典裡的一樣，指損失或傷害的可能性。
然而，學術界卻喜歡以不同的方式定義投資的風險，認為是股票或股票組合價格相對波動的程度，也就是個別投資相較於大量股票波動的幅度，運用數學與統計方法，這些學者能夠計算出一隻股票」精確」的β值，代表其過去的相對波動率，然後圍繞這一計算，建立一套晦澀難解的投資與資本配置理論(數學上的胡言亂語)，然而，在他們渴望用一個統計資料來衡量風險時，他們卻忘了一項基本的原則：寧願要模糊的正確，也不要精確的錯誤。
對於企業的所有權人來說，這是我們認為公司股東應該有的想法，學術界對於風險的定義實在是有點離譜，甚至於有點荒謬。舉例來說，根據Beta理論，若是有一種股票的價格相對於大盤下跌的幅度更高，就像是我們在1973年買進華盛頓郵報股份時一樣，那麼其風險遠比原來高股價時還要更高，那麼，有人以極低的價格收購了整個公司，這種做法是否還說得通呢？
事實上，真正的投資人喜歡波動都還來不及，班傑明·葛拉漢在《聰明的投資者》一書的第八章便有所解釋，他引用了市場先生理論，市場先生每天都會出現在你面前，只要你願意都可以從他那裡買進或賣出你的股票，只要他越沮喪，投資人擁有的機會也就越多，這是因為只要市場波動的幅度越大，一些超低的價格就更有機會出現在一些好公司身上，很難想象這種低價的優惠，會被投資人視為對其有害。對於投資人來說，你完全可以無視於他的存在，好好地利用這種愚蠢的行為。
在評估風險時，Beta理論學者根本就不屑於瞭解這家公司到底是在做什麼，他的競爭對手在幹嘛，或是他們到底借了多少錢來營運，他們甚至不願意知道公司的名字叫什麼，他們在乎的只是這家公司的歷史股價。相反，我們從不管這家公司過去的股價歷史，反而希望儘量能夠得到有助於我們瞭解這家公司的資訊，另外在我們買進股份之後，我們一點也不在意這家公司的股份在未來的幾年是否有交易，就像是我們根本就不需要持有100%股權的喜詩糖果或是布朗鞋業的股票報價來證明我們的權益是否存在，同樣地，我們也不需要知道我們所持有的7%可口可樂每天的股票行情。
我們認為，投資人應該真正評估的風險是，在預期的持有期內，他從一項投資所收到的稅後收入總和(也包含出售股份所得)，是否能夠讓他保有原來投資時擁有的購買力，並獲得合理的回報率。雖然這樣的風險無法做到像工程般的精確，但它至少可以做到足以做出有效判斷的程度，影響評估的主要因素有下列幾點:
1.這家公司長期競爭優勢可以評估的確定性程度; 2.這家公司管理層可以衡量的確定性程度，包括管理層是否有能力充分發揮公司的潛能，以及是否有能力明智地運用現金的能力; 3.這家公司管理層以股東利益為導向可以評估的確定性程度，即管理層將企業獲得的利益是實打實回報給股東還是中飽私囊(代理人成本); 4.買進這家企業的價格; 5.稅負和通貨膨脹水平，這些將決定投資人的購買力回報縮水的程度。
這些因素對於許多分析師來說，可能是丈二和尚摸不著頭腦，因為他們根本無法從任何型別的資料庫中找到這些資訊，但是取得這些精確數字的難度高，並不代表他們就不重要或是無法克服的。就像是司法正義一樣，Stewart大法官發現他根本無法找到何謂猥褻的標準，不過他還是堅稱：只要我一看到就知道是不是。同樣地對於投資人來說，不需靠精確的公式或是股價歷史，也能以一種不太精確但卻有用的方式，一眼就看到潛藏在某些投資裡的風險。
就長期而言，可口可樂與吉列所面臨的商業風險，遠低於任何計算機公司或是零售商，可口可樂佔全世界飲料銷售量的44%，吉列則擁有60% 的刮鬍刀市場佔有率(以銷售額計)，除了稱霸口香糖的箭牌公司之外，我看不出還有那家公司可以像他們一樣長期以來享有傲視全球的競爭力。
更重要的，可口可樂與吉列近年來也確實一點一滴地在增加他們全球市場的佔有率，品牌的力量、產品的特質與分銷渠道的優勢，使得他們擁有超強的競爭力，就像是寬闊的護城河來保衛其經濟城堡。相對的，一般公司卻要在沒有任何類似保護手段的情況下，每天耗盡心思去廝殺。就像是彼得·林奇所說的，對於那些只會銷售相似產品的公司來說，大家應該在其股票上貼上警語：競爭有害於人類的財富。
可口可樂與吉列的競爭力在一般產業觀察家眼中實在是顯而易見的，然而其股票的Beta值卻與一般平庸、完全沒有競爭優勢的公司相似，難道只因為這樣我們就該認為在衡量公司所面臨的產業風險時，完全不須考慮他們所享有的競爭優勢嗎？或者就可以說持有一家公司部分所有權，也就是股票的風險，與公司長期所面臨的經營風險一點關係都沒有？我們認為這些說法，包含衡量投資風險的Beta公式在內，一點道理都沒有。
Beta學者所架構的理論根本就沒有能力去分辨，銷售寵物玩具或呼拉圈的玩具公司，與銷售大富翁或芭比娃娃的玩具公司，所隱藏的風險有何不同？但對一般普通的投資人來說，只要他略懂得消費者行為，以及形成企業長期競爭優勢或弱勢的原因的話，就可以很明確的看出兩者的差別。當然每個投資人都會犯錯，但只要將自己集中在相對少數，容易瞭解的投資個案上，一個理性、知性與耐性兼具的投資人一定能夠將投資風險限定在可接受的範圍之內。
當然有許多產業，連查理或是我可能都無法判斷，到底我們面對的是寵物石頭還是芭比娃娃，即使我們花了許多年時間去深入研究這些產業，還是無法解決這個問題。有時是因為我們本身知識上的缺陷，阻礙了我們對事情的理解，有時則是因為產業特性成為障礙。例如，對於一家隨時都必須面臨技術快速變遷的公司來說，我們根本就無法對其長期的競爭力做出任何的評斷，人類在三十年前，是否就能預知現在電視製造或計算機產業的演進？當然不能，就算是大部分鑽研於這方面領域的投資人與企業經理人也沒有辦法，那麼為什麼查理跟我要覺得應該要有去預測其它產業快速變遷前景的能力呢？我們寧願挑些簡單一點的，當一根針就在眼前時，為什麼要在乾草堆裡找針呢？
當然，有些投資策略，例如我們從事多年的套利活動，就必須廣泛多元化將風險分散，若是單一交易存在重大風險，就必須將投資分散到幾個各自相互獨立的標的之上，以降低總體風險。因此，只要確信你總體獲得的收益(按機率加權)大大超過你的損失(同等加權) ，並能分散投資在一些類似但不相關的機會上，你就可以有意識地去投資一些風險資產，即那些確實有很大可能造成重大損失或傷害的投資。許多風險投資者用的就是這種方法，若是你也打算這樣做的話，記得采取與賭場老闆搞輪盤遊戲同樣的心態，他們鼓勵大家持續不斷的下注，因為長期而言，機率對他們有利，但他們會拒絕單筆巨大的賭注。
另外一種需要分散風險的特殊情況是，當投資人對特定行業不是特別的瞭解，不過他卻對美國整體行業前景有信心，則這類的投資人應該分散持有許多公司的股份，同時將投入的時間拉長，例如，透過定期投資指數基金，一個什麼都不懂的投資人通常都能打敗大部分的專業經理人，很奇怪的是，當愚昧的金錢瞭解到自己的極限之後，它就不再愚昧了。
另一方面，若你是稍具常識的投資人，能夠瞭解產業經濟的話，應該就能夠找出五到十家價格合理，並享有長期競爭優勢的公司，此時一般分散風險的理論對你來說就一點意義也沒有，要是那樣做反而會傷害到你的投資成果並增加你的風險，我實在不瞭解那些投資人為什麼要把錢投入他第20喜歡的業務上，而不是簡單的把錢集中在他的最佳選擇——最瞭解、風險最小，潛在盈利最大的業務之上，或許這就是女預言家Mae West所說的：好東西多多益善。
企業治理
在年度的股東會上，有人常常會問:「要是那天你不幸被車撞到，該怎麼辦？」我只能說很慶幸他們還是在問這樣的問題，而不是：「要是那天你不被車撞到，我們該怎麼辦？」
這樣的問題讓我有機會談談近年來相當熱門的話題：公司治理，首先我相信最近許多公司的董事們已開始試著把他們的腰桿挺直，而現在的投資人比起以前來說，也慢慢地被公司當作真正的所有人來對待，但是評論專家並沒有仔細地去區別目前公開上市公司三種截然不同的經營權與所有權形態，雖然在法律上，董事們應該承擔的責任是責無旁貸的，但他們能發揮影響力進行改變的程度卻有很大的不同。大家通常都把注意力放在第一類的案例之上，因為這是目前一般企業的常態，但由於波克夏本身是屬於第二類，甚至有一天會變成第三類，所以在這裡我們有必要討論一下三者的不同。
首先是第一類，也是目前最普遍的一類，在公司的股權結構中，並沒有一個具掌控能力的大股東。在這種情況下，我相信董事會的行為應該要像是公司有一個因事未出席的大股東一樣，在各種情況下，都要能夠確保這位虛擬大股東的長期利益不會受到損害。然而很不幸的是，所謂的長期利益，反而給了董事會很大的彈性操作空間，而假設董事會運作尚稱順暢，不過管理層卻很平庸甚至差勁時，那麼董事會就必須負起責任將管理層換掉，就好象一般公司老闆會做的決定一樣。另外要是管理層能力尚可，只不過過於貪心，不時地想要從股東的口袋裡撈錢，那麼董事會就必須適時地出手制止並給予警告。
在這種一般常見的情況下，當個別董事發覺有不合理的現象時，應該試著說服其他董事有關他的看法，若能夠成功，那麼董事會就有能力做出適當的決定，但是假設要是這位落寞的董事孤掌難鳴，無法獲得其它董事的支援，那麼他就應該要讓沒能出席的股東知道他的看法，當然很少有董事真的這樣做，很多的董事事實上並沒有足夠的膽識敢做這樣大膽的動作，但我卻認為這樣的舉動並沒有什麼不妥，當然假設問題真的很嚴重的話，自然而然發出不平之鳴的董事一定會遭到其他不認同看法的董事嚴正的駁斥，認為反對的董事不要在細枝末節或是非理性的原因上搗亂。
對於前述討論的董事會形態，我認為董事的人數不必太多，最好是十個以內，同時大部分成員應該從外部遴選，而外部董事應該要能夠建立對CEO表現的評核制度，並定期開展會議，在CEO不在場的情況下，依據這些原則評斷其表現。
至於董事會成員遴選的條件，並須具備商業經驗、對這項角色有興趣同時以股東利益為導向，只是目前大部分被遴選出來的董事，大多是因為他們的社會地位或只是為了增加董事會成員的多樣化，這樣的做法是錯誤的，更有甚至，這種錯誤還有後遺症，因為董事被任命之後就很難再加以撤消，好說話且沒有意見的董事是不怕找不到位置的。
第二種就像是發生在波克夏的，具控制權的大股東本身也是管理層。在某些公司，經過特殊的安排，將公司的股權按投票權重的不同分成兩類，也會產生這種情況。在這種情況下，很明顯的董事會並非所有權人與管理層之間的中介，且除非經由勸說，否則董事會很難發揮改變的影響力，也因此要是老闆經營者本身的能力平庸或很差勁或不顧他人，則董事除了表示反對以外，別無他法，而要是與老闆經營者沒有關係的董事碰巧做出相同的結論，有時或許還有用，但大部分的狀況下是無濟於事的。
而要是公司無法做出改變，且情況演變的很嚴重時，外部董事就應該要辭職，外部董事的辭職等於是對現有的管理層投下反對票，同時凸顯外部董事沒有能力糾正老闆經營者缺失的現象。
第三種情況是公司擁有具控制權的大股東，但卻不參與公司經營，這種特殊個案在現實社會中有好時食品(Hershey Foods)與道瓊斯公司 (Dows)等例子，公司能夠充分運用外部董事的能力，若是董事們對於管理層的能力或品格感到不滿意，他們可以直接向大股東反映(當然大股東可能也是董事成員)，這種環境相當適合外部董事的發揮，因為他只需要將情況向單一且關心公司前景的所有權人報告，同時只要論點理由充分就可以馬上發揮改變的效果，但即便如此，有意見的董事也只能有這樣的選擇渠道，若是他對於特定事情的處理結果不滿意，他還是隻能辭職而別無其它選擇。
理論上，第三種情況最能夠確保一流的管理層存在，在第二種情況，老闆不可能把自己給開除掉，而第一種情況，董事們通常很難與表現平庸又難以駕馭的經理人打交道，而除非那些有意見的董事能夠獲得董事會多數的支援，這是一件很困難的協調溝通任務，尤其是管理層的表現雖然可恨但卻罪不至死的時候，基本上他們的手腳是被綁的死死的，實際上，面臨這種現象的董事通常會說服自己留在董事會，至少還能有所圖，但在此同時，管理層卻還是同樣可以為所欲為。
在第三種情況下，老闆本身不必衡量自己的表現也不必費心去取得多數人的支援，同時他也可以確保所遴選出來的外部董事將可對董事會的素質有所提升，而這些被選中的董事，也可以確定所提出的建議會真正被聽進去，而不是被消極抵制的管理層當作是耳邊風，而若是大股東本身夠聰明且有自信，那麼他就能夠找到以股東利益為優先的精英經理人，還有一點更重要的是，他能夠隨時準備改正本身所犯的錯誤。
在波克夏，我們現在是以第二種情況在做營運，而且在我有生之年都會是如此，至於我個人的健康狀況，我必須要強調，實在是好極了，不管是好或壞，大家都必須繼續接受我擔任大股東兼經營者。
直到我死後，我擁有的所有股份將會歸我夫人Susie擁有，要是她比我長壽的話，不過要是她比我早死，所有的股份將會捐給一個基金會，且無論如何都不會因為遺產或贈與稅而必須被迫出售相當的股份。
而當我的股份移轉到我夫人或是基金會之後，波克夏將會進入第三種公司治理情況，變成一個關心公司但卻不參與經營的大股東搭配完全為股東設想的經理人，為了預先做準備，Susie在幾年前已經被選為公司的董事，而1993年我的兒子Howard也緊接著加入董事會，這些家族成員以後將不會成為公司的經理人，但要是萬一我不在時，他們將繼承公司的控制權，當然，我們公司其它的董事也都是重要股東，且皆有很強的股東利益導向意識，總而言之，對於那輛可能到來的大卡車，我們已經作好了準備。
股東指定捐贈計劃
大約有97%的有效股權參與1993年的股東指定捐贈計劃，總計約940萬美元捐出的款項分配給3,110家慈善機構。
波克夏在自主慈善方面的做法，(不同於具有特定商業目的的捐贈)，與其它公開上市公司的做法有很大的不同，因為大部分的公司所作的捐贈大多是依照CEO的意願(他們通常會對許多社會壓力做出反應)，員工 (透過相對贈與)或董事(透過相對贈與或是對於CEO的要求)的意願。
不過在波克夏，我們相信公司所有的錢都是屬於股東的，就像是在私人家族合夥公司一樣，因此只要這些捐贈資金與公司本身商業活動無關的話，那麼這些款項就應該贈與股東們所想要贈與的慈善機構，就像是我們還沒看到過有CEO願意拿自己的錢，依照股東們的意願進行捐贈，那麼又有什麼理由，讓股東為公司CEO的意願買單呢？
而我必須說明的是，我們這項計劃執行起來並不困難，去年秋天，我們從國民保險公司借調一個人為期兩個月，幫我們處理來自7,500位股東的捐款指示，而我也相信其它公司花在處理相同捐贈規模所發生的成本鐵定比我們高出許多，事實上，我們公司每年所有的管理費用甚至不到我們每年捐贈金額的一半(查理堅持我必須向大家報告，總計490萬美元的管理費用當中，有140萬是發生在公司的企業專機-無可辯解號之上)。
以下列表，顯示了我們的股東將捐款導向的最大類別：
a. 347個教堂與猶太教堂收到569筆善款； b. 283所大專院校收到670筆善款； c. 244所K-12學校收到525筆善款(三分之二是普通學校，另外三分之一屬教會學校； d. 288所藝術、文化或人類學研究機構收到447筆善款； e. 180所宗教社會福利機構(猶太教與基督教各半)收到411筆善款； f. 445所民間社會福利機構(其中40%與青少年相關)收到759筆善款； g. 153所醫療機構收到261筆善款； h. 186所與醫療相關的機構(如美國心臟學會，美國癌症協會等)收到 320筆善款。
在這些機構之中，有三點我認為特別有趣。首先，某種程度可以顯示出當人們依個人意志而非迫於募款人的壓力或募款機構感性的訴求時，所可能做出的選擇物件。第二，一般大公司的捐贈計劃從未將教堂或猶太教堂列入考慮，但這卻是股東心目中最佳的選擇之一。第三，股東們所做出的決定有時有明顯的衝突，有130筆捐款給支援墮胎的機構團體，而另外有30筆的捐款指定要給反墮胎的機構團體(宗教機構不算)。
去年我曾經告訴大家我考慮提高波克夏股東指定捐贈計劃的額度，並詢問大家的意見，不過我們卻收到一些股東來信反對整個計劃，他們認為我們的責任是將公司經營好而不是去強迫股東做一些慈善捐贈，當然大部分的股東還是支援這項計劃，認為這種做法可以享受租稅優惠，並敦促我們提高捐贈的額度，有好幾位把部分股份移轉給子女或孫子女的股東告訴我，他們認為這是讓下一代瞭解施予行善最好的教育方法，因此最後我們還是決定將下限從每股8美元提高到每股10元。
波克夏除了透過股東指定捐贈計劃對外捐贈之外，我們旗下事業的經理人每年也會透過公司對外捐贈，包含商品在內每年平均金額約在250 萬美元左右。這些捐贈主要是贊助當地像是聯合勸募等慈善團體，所得的效益應該與我們所捐出的相當。
我們敦促新加入的股東，仔細閱讀年報上有關股東捐贈計劃的詳細內容。如果在未來年度內，你想要參加這類的計劃，我們強烈建議你將股份登記在自己而不是受託人的名下，必須在1994年8月31日之前完成登記，才有權利參與1994年的捐贈計劃。
私人事務
B夫人(Rose Blumkin)在12月3日渡過了她100歲的生日，(蠟燭比蛋糕還貴)，本來當天傢俱店預計營業到晚上，對於每週工作七天的B夫人來說，二話不說，等到晚上店關門之後，才開始她的生日宴會。
雖然B夫人的傳奇故事已廣為人知，但我還是不厭其煩地再說一次，77 年前她來到美國，不會說英文也沒有受過正式的教育，在1937年她以500美元創立內布拉斯加傢俱店，截至去年該店的年營業額達到2億美元，遠遠超過全美其他單一傢俱店的業績。我們與她的合作關係開始於十年前，B夫人將大部分的股權賣給波克夏，當然雙方既沒有看會計師的財務報表、也沒有對房地產權狀或是提供任何保證，簡而言之，B夫人一諾千金。當然我很高興能受邀參加她100歲的生日宴會，另外她還答應以後要來參加我100歲的生日宴會。
華盛頓郵報的董事長凱瑟琳.格雷厄姆(Katharine Graham)在去年正式退休，她在三年前辭去CEO的職務。1973年我們斥資1000萬美元買進她公司的股份，時至今日我們每年從該公司取得700萬美元的股利，而持有股票的市值已超過4億美元，當初在決定買進該公司的股份時，我們便看好該公司的前景，但另外一點同樣重要的是，查理跟我都認為凱瑟琳將會證明自己是位傑出的經理人，同時能夠誠實地對待所有的股東，後面那一點尤其重要，因為該公司股份分成兩種，而這種架構常常遭到許多經理人濫用。
而我們做這項投資的正確判斷可由許多事件獲得證明，凱瑟琳傑出的表現，使得她入選財富雜誌編輯部的商業名人堂，而對於身為股東的我們來說，查理跟我早就把她列入波克夏的名人堂之中。
另外一位在去年退休的人是可口可樂的唐·基奧(Don Keough)，雖然如同他本人所說的，他的退休生活只維持了14個小時，Don是我認識最傑出的人物之一，他不但擁有絕佳的商業天分，同時更重要的是，他能使得每個有幸與他共事的人發揮其最大潛能，可口可樂希望其產品能夠伴隨每個人一生最快樂的時光，而Don這個人卻帶給周圍的人無限的歡樂，每當想起Don時，沒有人不會心一笑的。
在介紹我如何結識Don時，順便介紹一下我在奧馬哈的街坊鄰居，雖然查理住在加州長達45年，但他兒時的老家距離我現在住的地方不到 200英尺，而我的夫人蘇珊從小就住在1.5個街區外，波克夏有125個股東住在同一個郵政編碼區域內，而Don在1958買的房子就在我家的正對面，當年他還是一個收入微薄，卻必須養一大家子的咖啡銷售員。
在1988-1989年間，我決定為波克夏買下10億美元可口可樂股票的因素之一，就是我對Don的印象。羅伯特·戈伊蘇埃塔(Roberto Goizueta) 在1981年當上可口可樂CEO時，Don是他的副手，兩人聯手接掌這家業務已停滯成長10多年的公司，短短13年時間將這家原本44億市值的公司變成為580億美元，雖然所販賣的產品已經問世100年，這兩個人卻還能讓這家公司產生如此大的變化。
弗蘭克·魯尼(Frank Rooney)從去年完成兩項工作，除了領導布朗鞋業創下盈利歷史新高，較去年同期增加35%之外，他還是併購Dexter鞋業的關鍵人物。
Frank認識Harold與Peter有好幾十年了，在買下布朗鞋業不久之後，他向我提到這家由他們管理良好的公司，他積極地把我們湊在一起，過了不久之後，我們便達成協議，Frank告訴Harold與Peter，說波克夏將會是Dexter企業最理想的歸宿，而這種安全感無疑是他們最後決定加入我們最關鍵的因素。
過去我曾向各位提過Frank在Melville公司23年CEO期間的傑出表現，如今高齡72歲的他在波克夏的速度甚至比以前還快，雖然Frank風格低調又閒散，但千萬不要被他的外表所騙，當他大棒一揮時，球兒可是會一飛沖天、消失在圍牆之外呢！
年度股東大會
今年的股東會預計在1994年4月25日週一早上9點30分，在位於奧馬哈市中心的奧芬劇院Orpheum召開，去年股東會參加人數又創新高，突破 2200人，不過這個會場還可以容納更多的人，會場中將展示我們所銷售的許多產品，包含糖果、水槍、鞋子、刀叉、百科全書等，其中喜詩糖果為了慶祝B夫人100年生日所推出的紀念禮盒是我的最愛，不同於原本喜詩太太的畫像，禮盒上所附的是B夫人的畫像。
我們建議大家最好先向以下旅館預訂房間(1)Radisson-Redick旅館-就位在奧芬劇院對街擁有88個房間的一家小旅館；(2)較大一點的RedLion旅館-離奧芬劇院約五分鐘路程；(3)Marriott位在奧馬哈西區，離波仙珠寶店約100公尺，開車到市中心約需20分鐘，屆時將會有巴士接送大家往返股東會會場。
後面附有股東會開會投票的相關資料，跟各位解釋如何拿到入場所許的識別證，由於開會當天會場不好停車，如果你開車過來，記得早一點到，否則附近的車位很快就會停滿，你可能就必須要停遠一點，再走路過來。
一如往年，會後我們備有巴士帶大家到內布拉斯加傢俱店與波仙珠寶店或是到飯店與機場，我希望大家能有多一點的時間好好探索這兩家店的奧妙，當然早幾天到的股東也可利用假日逛逛傢俱店，週六從早上10點到下午5點30分，週日則從中午開到下午5點30分，平時禮拜天不營業的波仙珠寶，在4月24號當天會特別為股東與來賓開放。
過去幾年若你去過波仙，應該都碰到過蘇珊·雅克斯(Susan Jacques)， 23歲那年她進入公司從4美元時薪的店員做起，經過11年的工作生涯，在1994年初Susan成為波仙珠寶公司的CEO，週日Susan連同波克夏旗下許多經理人以及查理和我都會出席。
在前一天4月23日，週六晚上，在Rosenblatt體育館將會有一場奧馬哈皇家隊對Nashville(就是喬丹後來加入的那隻棒球隊)，或許大家知道，幾年前我個人買下皇家隊25%的股權(一個我自己不太好意思讓大家知道的資金分配決策)，今年聯盟特地將主場安排在波克夏股東年會期間。
我將會擔任開場的首發投手，而我絕對保證將一雪去年差勁的表現，記得當時捕手突然向我做出投出下沉球的指示，我遵照指示投出卻差點砸到我自己的腳，今年不管捕手做出什麼暗號，我都將祭出個人最拿手的上飄速球，所以大家最好把測速器都帶來，股東會資料將告訴大家如何取得入場的門票，大家千萬不要向黃牛買門票。
華倫·巴菲特 董事會主席 1994年3月1日
