2001年 巴菲特致股東信
致波克夏·海瑟威公司所有股東：
公司 2001 年的賬面價值減少 37.7 億美元，A/B 股每股賬面價值下降 6.2%（標普下跌 11.9%），自現任管理層接手的 37 年以來，每股賬面價值由當初的 19 美元成長到現在的 37,920 美元，年複合成長率約22.6%。
過去 37 年，每股內在價值成長的速度一直高於賬面價值增加的幅度，不過時至 2001 年情況可能有所改變，有關內在價值的說明請參見股東手冊，我建議新加入的股東多看看這本手冊，如此方能對波克夏的一些主要經營原則有所瞭解。
兩年前，在 1999 年的報告中，我曾提到當時：「我們經歷了有史以來最差的業績表現，不論是從絕對或相對的角度來看」，我還說：「我們比較重視相對的結果」，這個觀念從我在 1956 年 5 月 5 號成立第一個投資合夥公司時就已成形，猶記得當天晚上，我與 7 位創始有限合夥人開會時，我給了在場的每個人一張便條，上面羅列了一些「基本原則」，其中有一條是這樣寫的：「我們的業績到底好不好，要看整體股市表現而定」，一開始我們是以道瓊斯工業指數為標杆，後來則改用接受度較高的標普 500 指數，自 1965 年以來的比較記錄列示在年報的首頁上，去年波克夏以 5.7%的相對優勢勝出。
有些人並不認同我們將重點擺在相對數字的做法，認為「相對績效並不保證就能獲利」，但如果你抱持與查理跟我本人一樣的觀念，預期標普 500 指數長期的績效應該會相當不錯的話，則就長期而言，只要投資人的績效每年都能比它好一點，其回報自然而然也頗為可觀，就如同喜詩糖果那般，雖然一年四季營運波動很大（基本上每年夏天它都是在虧錢），但依然利潤豐厚，無論絕對數字波動多大，擁有它保證可以讓你躺著收錢。
雖然去年我們企業的整體表現還算令人滿意，但我個人的表現卻剛好相反，我本身管理波克夏大部分的股票投資，其成績卻乏善可陳，而且這情況已經維持好幾年了，更要命的是，我竟允許通用再保險在沒有安全邊際的情況下承保業務，而 911 事件的發生正好把我們逮個正著，後面我還會向大家報告我所犯的錯誤，以及我們要如何來改正它。
另外還有一條 1956 年的基本原則，現在看來依然適用，那就是：「我個人不敢保證績效」，不過查理跟我可以向各位保證，在持有波克夏股票期間所得到的效益，絕對會與我們本身的相同，我們不會靠領取獎金或股票期權等方式，使得我們所得到的利益高於各位。
此外，我也將繼續將個人 99% 以上的身家財產擺在波克夏上面，我和我妻子過去從來就沒有賣過任何波克夏的股份，而且以後也沒有打算要賣。查理跟我對於近年來的常見情況感到相當不恥，許多讓公司虧損累累的經理人，創始人和公司高層，竟然能夠帶著豐厚的利潤棄股東們揚長而去，這些人在公開場合鼓勵投資人高價買進公司股份的同時，自己卻暗中將股票拋售到市場上，有時使用極其隱蔽的方式，這些可恥的企業經理人簡直把股東當作是餡餅而非夥伴。
雖然安然公司（Enron）已經成為企業舞弊案的典型案例，但這種貪婪的行為在美國企業當中卻絕非特例，就像我個人就曾聽過一個故事，顯示經理人心中普遍存在對待股東的一種心態，在一場宴會上，有位美麗媱嬌的女士走到一位 CEO 的面前，用那性感的嘴唇說到：「只要你想要，我願意為你做任何事！」，只見這位總裁立刻毫不猶豫地回答說：「那好，請重新定價我的股票期權！」
最後再補充一點看法，那就是往後波克夏將很難再重現以往的盛況，雖然查理跟我仍然會竭盡全力爭取平均水準以上的表現，且永遠不會感到自滿，無奈現今有兩個環境條件已與過去截然不同，在以前我們可以很容易的就買到許多物美價廉的公司及股票，同時我們當時運用的資金規模也比現在少得多，許多年以前，一個 1000 萬美元的好案子就可以為我們創造奇蹟，比如說 1973 年對華盛頓郵報或 1976 年對 GEICO 保險的投資，然而時至今日，就算是 10 個這樣的案子，每個 3 倍的增值，也僅僅能讓波克夏的賬面價值增加 0.25% 而已，我們需要像大象般的大案子才有可能使得賬面價值大幅成長，只不過這樣的機會實在是少之又少。
從好的方面來看，我們擁有一個強大的經理人陣容，（大家可以在 Robert P Miles 剛出版的新書《華倫巴菲特的CEO們》中，讀到更多有關他們的事蹟），此外，他們所經營的業務，其競爭力在各自的產業中，在很大程度上都是數一數二的，他們的能力、精力與忠誠度都屬優等，個人經營波克夏 37 年以來，旗下還沒有任何一位經理人離開我們跳槽到別家公司的。
我們的明星經營團隊在 2001 年又增添了一群生力軍，首先我們完成了收購兩家從2000 年就開始談的公司：蕭氏工業（Shaw Industries），佳斯邁威（Johns Manville）。此外又買下了另外兩家公司：邁迪科工業公司（MiTek Industries），XTRA 運輸裝置租賃公司，同時還有兩個正在進行的收購：樂森卓爾木藝公司（Larson-Juhl）剛剛收購完成，以及債權人批准後很快將完成收購的，水果布衣服飾公司（Fruit of the Loom）。所有這些業務都由聰明、經驗豐富、值得信賴的 CEO 所領導。
此外，去年所有的併購案全部皆以現金買斷，這代表我們的股東可以不必犧牲原先就擁有優秀企業的任何權益，同時還能成為這些新加入公司的所有者，往後我們仍將繼續維持這個策略，在想盡辦法增加現有優秀企業的價值，以及尋找新的優秀企業加入的同時，還能不輕易的增加流通在外的股份。
2001 年的併購案
就在去年股東會的前幾天，我收到從聖路易寄來的一個大包裹，裡面裝了一塊看不出做何用途的金屬塊，包裹裡還有一封信，來自 MiTek 公司的 CEO 吉恩·圖姆斯（Gene Toombs），他解釋說 MiTek 是專門製造該產品的世界級領導廠商（mii.com），是用來做屋樑的連線板，他進一步表示 MiTek 的英國母公司因自身債務問題有意出售這家公司，他認為波克夏應該是最合適的買家，我相當欣賞他寫這封信的語氣，所以當下打電話給他，幾分鐘的談話，我就發覺他是屬於我們型別的經理人，而 MiTek 也是我們想要的公司型別，於是我們向其英國母公司提出了 4 億現金收購要約，沒多久後就正式成交。
Gene 所帶領的經營團隊對於公司相當有信心，並希望參與收購，所以最後我們安排 MiTek 團隊 55 位成員購買了 10% 的股權，每人 低的投資金額為 10 萬美元，其中很多人都是靠借錢參與投資的。
這些沒有認股期權的經理人真的稱得上是公司的擁有者，完全站在股東的立場設想，他們真正願意與公司同甘共苦，自己承擔資金成本，也沒有辦法讓自己的認股價格重新修正，他們付出的就是賴以生活的全部。
查理跟我欣賞 MiTek 存在的這種高格調、真正的企業家精神，我們相信這絕對可以創造出多贏的局面。
2000 年初，我的好朋友朱利安·羅伯遜（Julian Robertson）宣佈將結束其投資合夥公司：老虎基金，除了四項主要的持股投資之外，其餘的投資將全部予以清算，其中之一就是 XTRA 公司（持股 27%），一家貨櫃卡車租賃業務的領導企業，於是我打電話給Julian問到他及公司的經營團隊是否有意將整家公司出售，Julian 建議我直接聯絡 XTRA 的 CEO 盧· 魯賓（Lew Rubin），後來我們兩個人相談甚歡，可惜的是雙方似乎很難達成交易（1998 年 Julian 曾以 19 億美元報價出售給阿波羅管理公司失敗）。
之後到了 2001 年 6 月，Julian 打電話給我表示他決定出售 XTRA 的股份，於是我恢復與 Lew 的談判，終於 XTRA 的董事會接受了我們的提案（13 億美元，5.78 億現金+7.1 億債券融資），該提案透過截止日期為 9 月 11 日的公開收購要約完成。這項公開收購案包括一項例行條款，約定買方有退出的權利，如果在收購截止日前，股市有重大異常的變化，誰也沒想到 9/11 當天，Lew 竟經歷了一次難忘的痛苦經歷，一開始，他有一位在紐約世貿中心上班的女婿下落不明，其次，他很清楚我們有權取消整個收購案，所幸最後故事有個圓滿的結局，Lew 的女婿僥倖逃過一劫，而波克夏則如原先預期完成了收購案。
貨櫃車租賃業是一項週期性業務，不過它仍是一個我們預期長期能夠獲得合理回報的行業，Lew 為波克夏帶來了新的人才，我們期望將來能夠擴張在租賃業的佈局。
12 月 3 日我接到樂森卓爾公司（Larson-Juhl）的老闆克雷格·龐齊奧（Craig Ponzio）的電話，該公司是美國訂製相框的領導廠商，Craig 是在 1981年買下這家公司的（上大學期間在其製造工廠工作過），自此公司的營業額從 300 萬美元成長到 3 億美元，雖然在 Craig 打電話給我之前，我完全不知道有這家公司的存在，不過幾分鐘的談話令我感到我們很有可能達成交易，他對於企業業務坦率直言，同時也在乎買方的來歷背景，至於所提價格也相當合理，兩天之後，Craig 跟公司總裁史蒂夫·麥肯齊（Steve McKenzie）來到奧馬哈，前後只花了 90 分鐘雙方就達成共識，並於十天後正式簽訂合約（2.25 億現金收購）。
Larson-Juhl 為全美 1.8 萬家相框裝裱店提供服務，同時也是加拿大及歐洲大部分地區的領導廠商，我們期望在不久的未來還有類似的併購機會。
在我寫這封信的同時，鮮果布衣的債權人正在考慮接受我們的收購報價，這家公司由於負債過於沉重加上管理不當，在幾年前宣佈破產，而事實上，在許多年以前，我個人也曾與鮮果布衣有過接觸的經驗。
1955 年 8 月，當時我還是紐約一家投資公司，格雷厄姆-紐曼公司僅有的五位員工之一（包含三位經理加上二位秘書），當時格雷厄姆-紐曼控制了費城裡丁煤鐵的公司（P&R），該公司專門生產無煙煤，擁有多餘的資金、可扣抵的稅務虧損以及日益下滑的業務，在當時我將個人有限資金的大部分投資在這家公司上頭，此舉充分反映我對本傑明.格雷厄姆，傑瑞·紐曼（Jerry Newman）以及霍華德·紐曼（Howard Newman）三位老闆投資哲學的信仰。
當 P&R 決定以 1500 萬美元從Jack Goldfarb手中買下聯合內衣公司時，這種信仰獲得了豐厚的回報，聯合公司（雖然它只是被授權生產的廠商）當時專門生產鮮果布衣的內衣，該公司擁有 500 萬美元的現金，其中 250 萬美元是 P&R 支付的併購款，另外每年約 300 萬美元的稅前收益，將因 P&R 本身虧損部位而得到免稅的好處，另外更棒的是在剩下的 1,250 萬美元尾款當中，有整整 900 萬美元是支付的免付利息的票據，由聯合公司日後年度收益超過 100 萬美元時提撥半數支付，（真是令人懷念的往日時光，每當想起這類的交易就讓我雀躍不已）。
後來，聯合公司進一步買下鮮果布衣的商標權，同時跟著 P&R 併入西北工業，鮮果布衣後來累計的稅前收益超過 2 億美元。
約翰·霍蘭德（John Holland）是鮮果布衣營運最輝煌時期的經營者，然而 John 卻於 1996 年宣佈退休，之後的管理層開始大幅舉債，資金被用來併購了一堆沒有效益的公司，公司最後終於宣佈破產，John隨後被重新聘用，並對於營運進行大幅改革。在 John 回來之前，交貨混亂，成本激增，與主要客戶之間的關係日益惡化，而 John 在陸續解決這些問題之後，也開始裁減公司不當的冗員，將員工人數由 40,000 人減為 23,000 人，簡言之，他又讓鮮果布衣恢復往日榮光，只是外在的產業環境競爭卻日益激烈。
在鮮果布衣進入破產程式之後，我們提出了一項收購提案，其中並無任何融資計劃，且有效期間長達數月，不過在此同時我們也堅持幾項特殊的條款，首先我們要求在接手之後，John 必須繼續擔任公司的總裁，因為在我們看來，John 跟鮮果布衣的商標是該公司最主要的資產。
在這項合併交易中，我得到昔日老闆兼好友，現年 61 歲的米基·紐曼相當多的幫助，我們的友情常在。
我們旗下的子公司在去年也進行了幾項補強收購，其中有一件我一定要提，去年十二月，Frank Rooney打電話給我表示布朗鞋業正打算以 70 萬美元買下 Acme 靴子的存貨及商標權。
這聽起來好象沒什麼大不了，但你知道嗎？Acme 是繼 P&R 之後的第二件併購案，時間大約是我在 1956 年春天離開格雷厄姆-紐曼公司之前不久，當時的交易價格是 320 萬美元，其中也包含無息票據支付，買下了年營業額 700 萬美元的公司。
而在 P&R 與西北公司合併後，Acme 持續成長躍居全世界規模最大的靴子製造商，每年的獲利是當初 P&R 投資成本的好幾倍，不過後來該公司的營運還是不可避免的逐漸走下坡，乃至於殘存的資產被我們所買。
在格雷厄姆與陶德所寫的《證券分析》一書中，開頭引用 Horace 的一句名言，「現在已然衰朽者，將來可能重放異彩；現在備受青睞者，將來卻可能黯然失色。」在我頭一次聽到這句話的 52 年後，我個人對於這句話描寫企業與投資真理的讚賞日益增加。
除了這些補強收購，我們的經理人仍然不斷的尋找內部自我成長的方法，關於這一點，這裡有一則兩年前我告訴各位 R.C.Willey 向北進軍愛達荷州 Boise 的後話，大家應該還記得，R.C.Willey 的董事長 Bill Child 想將業務拓展到猶他州以外的地區，他的公司在當地的年營業額超過 3 億美元，（Bill 在 48 年前接手時的營業額只有 25 萬美元），這家公司是在違反傳統零售原則，堅持週日不營業的情形下達成壟斷地位的，然而我還是很懷疑這項原則是否也能在愛荷華州 Boise 或是任何猶他州以外的地方成功推行，畢竟週日是許多消費者出外血拼的日子。
Bill 當時堅持要做一件非同尋常的事情，那就是他將自己投資 1100 萬美元成立 Boise 分店，然後等分店經營順遂後，再以成本賣回給波克夏（而且不算利息），而如果經營萬一失敗，Bill 將自行負擔一切損失，而正如我在 1999 年年報中提過的，該店事後證明相當成功而且還在持續壯大。
在 Boise 分店開張後不久，Bill 又建議可以向南到拉斯維加斯試試看，這次我則抱持更懷疑的態度，我們怎麼可能在這個規模如此大的城市開店，同時還在競爭對手大發利市的週日打烊，不過受到 Boise 經驗的鼓舞，我們還是決定進軍鄰近拉斯維加斯的新興城市亨德森 （Hendersn）。
結果是：這家店的營業額打破 R.C.Willey 其它連鎖分店的銷售記錄，業績比當地所有的競爭對手都還要好，是我原先預期的兩倍，在進行幾個禮拜的試賣會後，我受邀在 10 月的正式開幕儀式蒞臨剪綵，而如同我在 Boise 時一樣，向在場來賓暗示這是我個人的構想。
不過此舉顯然無效，現在每當我對於零售業侃侃而談時，公司的人一定會說，喔！那Bill 又是怎麼想呢？（不過我必須先說明我最後的底線，如果他敢提議週六也休息就給我走著瞧）。
財產意外險的經營哲學
我們最主要的業務就是保險，當然其它事業也相當重要，想要了解波克夏，你就必須知道如何去評估一家保險公司，其中主要的關鍵因素是：（1）保險業務所能產生的浮存金數量；（2）以及獲得浮存金的成本；（3）最重要的是這兩個因素的長期前景。
首先浮存金是一項我們持有但卻不屬於我們的資金，在保險公司的營運中，浮存金產生的原因在於，保險公司在真正支付損失理賠之前，一般會先向保戶收取保費，這個間隔有時會持續許多年。在這期間保險公司會將資金運用在其它投資之上，當然這樣的好處也必須要付出代價，通常保險業者收取的保費並不足以覆蓋最後要支付出去的損失賠償與運營費用，於是保險公司便會發生承保損失，這就是浮存金的成本，而當一家公司取得浮存金成本，就長期而言低於從其它渠道獲得資金的成本時，它就有存在的價值，否則一旦保險業取得浮存金的成本遠高於貨幣市場利率時，它就像是一顆極酸的檸檬。
根據過去的記錄顯示，波克夏一向能夠以很低的成本取得浮存金，確實在波克夏經營的這些年來，有半數以上的年頭，浮存金的成本甚至低於零，也就是說，這實際上等於是因為持有別人的資金而獲得了收益，然而過去這幾年，我們的浮存金成本大幅飆漲，2001 年尤其恐怖。
下表中所顯示的數字是，波克夏自取得國民保險公司經營權（其中傳統業務包含在其它主險項下），進入保險業務 35 年以來所貢獻的浮存金，在這張計算浮存金的表中，（相對於收到的保費收入，我們產生的浮存金規模是相當大的），我們將所有的損失準備金、損失費用調整準備金、假設再保險預先收取的資金與未賺取保費加總後，再扣除應付佣金、預付併購成本、預付稅款以及再保業務相關遞延費用，得出浮存金的數額，弄清楚了嗎？
去年我曾告訴各位，除非發生什麼重大的災難，否則我們浮存金的成本將從 2000 年的 6% 高位下降，當時我心裡只想到的是自然天災之類的意外，但怎麼也沒想到，發生的竟是 911 恐怖襲擊事件這樣的人禍，它造成保險業有史以來最重大的損失，也讓我們的浮存金成本大舉飆高到 12.8%，這是自 1984 年以來最慘的記錄，而且大部分的責任，在後段我還會再詳加解釋，要歸咎於我們自己。
如果沒有發生重大的災害，我個人再度預期，明年度我們的浮存金成本將會大幅降低，我們確實極需要降低成本，所有保險公司都一樣，幾年前，4% 的浮存金成本還算可以忍受，因為當時政府的公債利率是其兩倍以上，而股市預期也能提供相當不錯的回報，然而時至今日，豐厚的投資回報已無處可尋（至少我們無法找到），短期基金的收益率低於 2%，在這種情況下，我們旗下所有的保險事業，都必須能夠創造出承保獲利才能稱得上是好公司。除了去年的年報曾詳加介紹過的追溯再保險業務，雖然目前給我們帶來4.25億美元的承保損失，但就長期而言卻有相當吸引力的經濟效益。
保險承保原則
當財產意外險公司以浮存金成本來判定公司的好壞時，很少有公司的成績可以令人感到滿意，而有趣的是，與許多其他行業不同，規模或品牌並非保險公司獲利的關鍵，事實上許多最大最有名的保險公司其業績表現大多平平，這個行業最要緊的是承保的紀律原則，真正成功的公司必須堅守以下三項重要原則：
1.他們只接受能夠正確評估的風險（堅守在自己的能力範圍內），在謹慎評估所有相關因素，包含最微小的損失可能在內，然後得出這些風險的預期利潤。這些公司從來不以市場佔有率為意，當競爭對手為搶奪客戶而接受愚蠢的報價或不合理的理賠條件時，樂觀以對而不會躍躍欲試。（能夠評估風險才能正確定價）
2.要嚴格限制承保的業務，以避免公司因為單一事件或其連帶事件而遭受損失聚合，從而影響公司的償付能力，同時不遺餘力地尋找任何看似不相關的風險之間，彼此可能的潛在關聯。（能夠評估業務才能規避風險）
3.他們避免涉入可能引發道德風險的業務，不管其費率多麼誘人，不要妄想在壞人身上佔到任何便宜。雖然大部分的客戶都是誠信和道德的，所以不要同少數有道德瑕疵的人做生意，通常事後證明代價高昂，其成本遠比想象高的多。（避開特定人群躲開詐騙風險）
911 事件清楚表明，通用再保險對於第一條與第二條規則的執行極其不力，在設定費率及評估總體聚集風險時，我們不是忽略就是低估了大規模恐怖事件發生的可能性，那是一項相當要緊的承保因素，偏偏我們竟把它給忽略了。
舉例來說，財產險在制定價格時，我們通常都會參酌過去的經驗，只預期可能會遇到過去發生諸如颶風、火災、爆炸及地震等災害，不過誰也沒有想到產險史上最大的理賠損失（在加上其它相關的業務中斷理賠）與上述原因都沒有任何關係，簡言之，財產險所有從業人員都犯下了最基本的承保錯誤，那就是隻專注於過去的經驗，而未顧及真正暴露的風險，其結果導致我們在承擔巨大的恐怖主義風險的同時，卻沒有為此收取任何一分的保費。
當然經驗是承保大部分風險最有用的出發點，舉例來說，保險公司在承保加州地震險時，絕對必須瞭解過去一百年來，當地地震規模在里氏六級以上發生的次數，雖然這些資訊無法告訴你明年發生大地震的確切機率，或者是可能發生的地點，但統計數字是有用的，特別是當你正在承接一個全州的地震險保單時更是如此，就像國民保險最近幾年所得那樣。 不過在某些時候，運用過去的經驗當作依據來制定保費價格，不但毫無用處，有時反而相當的危險。舉例來說，牛市中後期，董事及高管的責任險（D&O）實際上發生重大損失的機率少之又少，當股票價格上漲，很難找到適合的目標起訴，而此時會計欺詐及管理舞弊通常不會引起太多的注意，在此種情勢下，業者在高限額的 D&O 保險經驗肯定相當不錯。
不過此時，正是風險暴露可能爆炸的時候，透過離譜的公開募股、收益操控、連鎖信式的股票操縱以及一些令人生厭的舉動等行為大舉出籠，然而等到股價暴跌時，所有的罪惡都將浮現，給投資人帶來數千億美元的損失，而決定這些損失，到底該由小額投資人，還是大型保險公司來承擔的陪審團，將對保險公司造成打擊，其裁決與牛市時的裁決毫無關係，此外，只要出現一個大案子，就有可能導致以後案件的和解費用大幅增加，因此若真要考量暴露的風險，D&O 超額保險（是指保險業者及再保業者將支付超過上限的所有損失）的正確費率極有可能是現行依照經驗所訂保費的五倍以上。
保險業者往往會發現所忽視的新風險暴露的代價相當的高昂，而若是遇到恐怖活動這種情況，更可能造成保險公司實質上的破產，沒有人知道今年在主要大都會發生核爆炸的可能性有多大（甚至是連環爆炸，假若恐怖份子一旦有能力製造一顆的話就鐵定不會就此止步），也沒有人能評估，今年或某一年，致命的生化武器被大量運用（比如說透過空調系統）進入辦公大樓及工廠的機率有多高，諸如此類的恐怖襲擊有可能造成天文數字的員工理賠。
以下是我們所知道的： 1.這類震懾人心災難的可能性，現在雖然很低，但絕非沒有可能。
2.這種可能性正在以一種不規則且難以衡量的速度逐漸增加當中，隨著仇視我們的敵人漸漸掌握傷害我們的資訊及資源，恐懼的心理或許會隨著時間慢慢淡化，但危險卻依然存在，對抗恐怖活動的戰爭永遠不會結束，我們能夠得到 好的結果是讓問題控制在一定程度之下，對於剷除仇視我們的狂熱份子絕無根治之道。
3.到目前為止，保險及再保險公司仍然不自知地承擔以上我提到的這種無法預估風險的財務後果。
4.在最壞的狀況下，有可能產生 1 萬億美元的經濟損失，保險業將被崩潰，除非經營者能夠將恐怖攻擊風險承擔的上限大幅壓低在一定的水準以下，我想只有美國政府才有能力承受如此大的重擊，如果政府不願意積極地擔下此重大責任，任由人民負擔所有的風險，則只有等災難真的發生之後，再由政府出面來收拾殘局。
或許有人會問，為何我沒有在 911 事件發生之前，就提出這項警訊？遺憾的是，我確實有想到了這一點，但可惜的是我並未將想法轉化為具體的行動，關於這點我嚴重違反了諾亞的原則：「能夠準確預測下雨不重要，重要的是要去建方舟」，我等於是讓波克夏以相當危險的風險水平運營，尤其是通用再保險，而且我必須承認，截至目前我們沒有拿到對應保費的許多風險仍停留在我們賬上，所幸這種風險已隨著時間慢慢減少。
在波克夏，有一點必須說明的是，多年以來我們一直有強烈的意願承擔比其他業者更多的風險，即便是現在也是如此，前提是隻要保費合理，對於單一事件我們願意承擔最多 20 億到 25 億美元的可能損失（就像是 911 那樣的損失規模，只可惜那時我們沒有收到一毛錢的保費）。
事實上，我們願意承擔鉅額賠付損失的意願，使得我們擁有巨大的競爭優勢，波克夏擁有大量的流動資產、極高的非保險業務收益、有利的租稅結構，以及願意承受收益上下波動的優秀股東陣容，這種獨特的組合，
讓我們可以承擔遠比其它競爭對手更高的潛在風險，長期而言，接受這類巨型風險肯定有利可圖，儘管它們會週期性地帶來糟糕的一年。
目前我們的底限是願意承接一些有關恐怖襲擊事件的保險，包含少數非相關的限額極高的保單，但我們絕不願意讓波克夏暴露於我們無法妥善處理的風險之下，我們會將整體的風險部位控制在一定程度之內，不論外在的市場競爭狀況如何都一樣。
2001 年保險業務的運營
多年以來，我們旗下的保險業務提供了大量低成本且不斷增長的資金，為波克夏的增長提供了大部分動力。查理跟我都認為這樣的態勢仍將繼續維持下去，誰知道我們竟在 2001 年跌了一大跤，主要的原因就在於通用再保險的承保虧損。
過去我一再保證，通用再保險的承保一向是有紀律的，事實證明我看錯了，雖然管理層的意圖是好的，但公司還是違反了前面我提到的三項原則，更為此付出極大的代價，其中一個失敗的主要原因就在於損失準備金提列不當，在後段我還會再詳細說明，從而因此嚴重低估了某些尚在銷售的保單成本，對許多企業來說，搞不清楚自己的成本會在任何業務中造成相當嚴重的問題，在長尾再保險中，多年的無知將會加劇和延長定價的嚴重不足，不瞭解成本結構就像是一顆不定時的炸彈。
此外，通用再保險過於熱衷追求或留住業務，即便所有人都知道要小心謹慎地承接業務，但還是很難讓有才幹又肯努力的經理人剋制戰勝競爭對手的慾望，但如果勝利的定義是爭取市場份額而非利潤的話，那麼麻煩就隨時準備上門，勇敢地說 NO，是任何保險從業人員字典裡應該必備的一個字。
雖然聽起來有點過度樂觀，不過我還是向各位保證通用再保險（以及其子公司科隆再保險）的承保紀律目前正在以適當的緊迫性恢復當中（更換管理層），喬·布蘭登（Joe Brandon）已在九月被任命為通用再保險的新任 CEO，再加上新任總裁 Tad Montross 皆致力於轉虧為盈，去年秋天，查理跟我在讀了傑克·韋爾奇的新書《傑克·韋爾奇自傳》（快買一本），在經過討論後，我們都認為 Joe 擁有許多傑克談到的特點，他相當聰明、有活力、經驗也夠，同時對本身及組織都有深切的自我期許。
當它還是一家獨立的公司時，通用再保險就相當出色，如今它又有波克夏帶來的巨大優勢，有了這一額外優勢加上承保紀律逐漸恢復的情況下，我們認為通用再保險應該可以成為波克夏最重要的資產之一，我預期 Joe 跟 Tad 一定辦得到。
在國民保險的再保業務方面，阿吉特·賈恩繼續為波克夏增加巨大的價值，只靠著 18 位同仁的協助，阿吉特管理全世界最大（以資產計）的再保險業務之一，而若以承擔的整體風險來算，更是全世界第一。
自從他 1986 年加入以來，對於他承接的所有保單，我知之甚詳，但我從來沒有發現他違背前述三項原則，雖然他嚴格的紀律無法保證絕不會發生承保損失，但他確實可以避免愚蠢的錯誤，這就是關鍵，就像是我們在投資時一樣，保險業者想要有優異的長期績效，靠的不是少數的成功個案，而是如何持續避免做出愚蠢的決定。
自從 911 事件發生之後，阿吉特就變得異常忙碌，在我們承接且全部自留在公司帳上的保單，主要有：（1）南美洲煉油廠損失超過 10 億美元以上的 5.78 億美元意外險；（2）數家國際航空公司 10 億美元恐怖份子攻擊事件不得撤銷第三方責任險；（3）北海石油平臺 5 億英鎊恐怖襲擊及惡意破壞的財產意外險，以及其他保險公司超過 6 億英鎊以上自留或再保損失；（4）芝加哥 Sears 大廈包括恐怖襲擊在內超過 5 億美元以上的重大損失險；此外我們也接了許多項超大型的意外險，例如世界盃足球賽以及 2002 年冬奧會等，但不論什麼情況下，我們都儘量避免會發生連鎖反應大量累積損失的保單，比如說，我們不會對單一大城市大量的辦公及住宅大樓承保，除非核爆及後續可能引發的火災損失能夠排除。
提到承接鉅額保單的速度，沒有人可以比得上阿吉特，在 911 事件發生之後，他的快速反應，就變成一個極其重要的競爭優勢，當然還有我們引以為傲的財務實力。某些再保險同業，尤其是那些習慣將大部分的風險轉嫁給其它再保險公司（轉分保）保險人的情況都相當悽慘，而且很有可能無法在承受第二次巨災的發生，當轉分保產生致命的連鎖關係時，一個薄弱環節就可能導致全面的崩潰。因此，當保險業者在衡量其再保險安排的合理性時，必須謹慎地對整個鏈條的保險公司進行壓力測試，並深切地思考在非常困難的經濟狀況下一旦發生巨災損失的情況下該如何自保。畢竟只有在退潮時，你才能夠發現到底是誰在裸泳，在波克夏，我們將所有的風險自留，獨立承擔絕不依賴他人，而不論世上發生什麼問題，我們的保單保證永遠都能夠兌現。
阿吉特的業務量會起起落落，但他的承保原則絕不改變，他在波克夏的價值永遠不可限量。
我們目前最大的直保業務 GEICO 保險在 2001 年取得重大進展，這要歸功於 CEO 託尼·萊斯利（Tony Nicely）及所有同仁的努力，毫無疑問， Tony 是我們心目中的明星經理人。
GEICO 去年的保費收入成長了 6.6%，浮存金淨增加 3.08 億美元，並貢獻了 2.21 億美元的承保收益，這代表去年我們在幫別人保管 42.5 億資金的同時，還有一筆額外的收入，雖然這筆浮存金不屬於波克夏所有，但卻可以為我們運用，進行各項投資。
2001 年 GEICO 唯一讓我們失望的是保戶的數量沒有增加，我們的優先順序保單（約佔總保戶的 81%）成長了 1.6%，但標準型與非標準型的保單則下滑了 10.1%，總的來說，有效保單數量減少了 0.8%。
最近幾個月，新保單業務有所復甦，我們的電話銷售成交率正在攀升之中，網路銷售穩定成長，因此我們預期 2002 年的保單數量至少將可維持些許的成長，Tony 跟我都急於想要投入比去年 2.19 億美元還要多的營銷預算，但直到目前為止，我們仍然找不到有效的方法。在此同時，我們的營運成本依舊遠低於其它主要的競爭對手，我們的價格相當具吸引力，而我們的浮存金依舊不須成本且持續成長當中。
去年我們其它直保保險公司依舊錶現出色，由 Rod Eldred，JohnKizer，Tom Nerney，Michael Stearns，Don Towle 和 Don Wurster 等人帶領的各家保險事業，總計貢獻了 5.79 億美元的保費收入，較 2000年成長了四成，浮存金則增加 14.5% 為 6.85 億美元，外加 0.3 億美元的承保收益，總的來說，這些公司堪稱全美最好的保險公司之一，展望 2002 年他們的前景依然可期。
損失調整和保險會計
不當的名詞是正確思考的敵人，當一家公司或基金經理人使用諸如「EBITDA」（扣除利息稅負及折舊攤銷前的利潤）及「Pro-Forma」（備考財務報表）等名詞時，通常代表他們意圖引導你錯誤地接受某些嚴重偏差的概念，（在高爾夫比賽中，我的成績通常擬製性地低於標準桿：由於我確定的計劃來重組我的推杆過程，因此我只將到達果嶺以前的杆數列入計算）。
在保險業的會計制度中，「損失調整」是被廣泛使用的術語，而且具有嚴重的誤導性，首先，根據定義：保險公司提列的損失準備金，並不是提撥以備雨天不時之需的資金，實際上它應該是一個負債科目，如果能經由合理地估算，這項負債代表，保險公司在財務報表截止日，已經發生，但所有損失尚未支付的可能金額（包含所有相關費用）。在計算損失時，保險公司除了已經被正式告知必須支付的損失外（未決賠償準備金），還必須包含那些尚未被告知的潛在損失，後者通稱為 IBNR（未報案准備金），代表已經發生但尚未告知的損失，事實上，在某些情況下（比如涉及產品責任或員工貪汙），被保人本身甚至還不知道損失已經發生了。
對於保險公司來說，實在是很難事先去準確地算出這些已告知及未告知意外事件的最終成本，但以合理的準確性估算的能力卻至關重要，否則保險業的經理人將無從得知本身真實的經營成本，從而制定合理的保費。GEICO 在 1970 年代發生的經營危機，就是因為它連續好幾年嚴重低估了損失準備，因而大大低估了其產品的成本，導致公司在不知情的狀況下，以不當的價格出售其保單，賣得越多，虧得就越多。
當保險公司日後發現，之前報告的損失準備金明顯低於真實的潛在賠償時，公司便將「損失調整」這個科目搬出來，這些以前年度遺留下來的準備金缺口，卻必須在實際發現的年度報表上認列，這正是 2001 年通用再保險身上所發生的事情：以前年度沒有記錄的總計 8 億美元的損失缺口令人震驚，一次性在去年的財務報表上確認並計入當期損益。我可以向各位保證，這個數字應該是相當中肯的了。然而，多年來的準備金提列不當，讓我們誤以為我們的成本遠低於實際數字，這又導致我們後來保單定價不當。除此之外，過度高估的利潤，又讓我們為此支付額外的獎金以及更早的繳納所得稅。
因此我們強烈建議廢除「損失調整」這個會計科目，以及另外一個類似的醜陋科目「損失準備強化」（你能想象一家保險公司因為發現其先前提列的準備金過高，在回沖損失準備金時，使用「損失準備削減」的字眼呢？）。表面上，「損失調整」告訴投資人，某些自然，不可控制的事件在最近年度發生，至於「損失準備強化」則暗示損失準備金已被適當地補提增強。然而事實卻是，管理層在先前的損失估計中犯了錯誤，導致以前年度的收益不實，損失本身並沒有任何改變，它一直都在哪裡，改變的是管理層對於損失的認知（或是在管理層明知故犯的情況下，最後終於承認其所犯的錯誤）。
我認為關於這種現象更貼切的名詞應該是「未能及時發現的損失成本」或者可以簡稱為「哦哦」。必須說明的是，損失提列不足是財產意外險行業普遍存在的嚴重問題。在波克夏，我們就曾在 1984 年及 1986 年告訴大家，我們發生過的估計不足問題。不過總的來說，我們的損失準備金算是相當的穩健保守。
損失嚴重提列不足的現象在經營狀況不佳的保險公司尤其常見。事實上，保險業的會計可以說是一項自我評分的考試，對於保險公司向審計會計師提交的報表，通常都不會得到什麼異議，（會計師要的通常是一個保證書，萬一數字發生重大偏差，可以用來撇清關係），一家面臨財務困難的公司，通常對於自我評分的要求都不會太高，以免真得經營不下去，畢竟沒有人會想要替自己簽下處以死刑的判決書。
而且就算公司有足夠的誠意，還是很難保證能夠適當地提列損失，我曾經說過一個關於一位旅居海外人士的故事，話說有天他的姐姐告知父親過世的訊息，他回覆表示可能無法回到家鄉參加父親的葬禮，不過倒是願意負擔所有的喪葬費用，後來他果然收到一張 4500 元美元的帳單，二話不說他立即付清，可是誰知隨後兩個月，他又各收到一張 10 美元的賬單，當第三個月收到時，他不解的詢問姐姐到底是怎麼一回事，他姐姐回覆道：「哦！我忘了告訴你，爸爸的西裝是租來的。」
在保險業經營中，有許多這類「租來的西裝」，有時候這類的問題甚至會隱藏數十年不被發現，就像是石棉責任賠償問題，忽然病毒般的暴露出來。雖然這項估計工作有點棘手，但管理層有責任適當的將所有可能性列入考量，保守穩健絕對有其必要，當損失理賠部門的經理走進總經理的辦公室說到「猜猜剛剛發生了什麼事？」他的老闆，如果是老兵，應該知道肯定不會是什麼好訊息，保險世界的意外，對於收益的影響通常不會非常一致。
也由於存在著這種估算經驗的偏差，所以當有人盲目地建議，財產意外險的損失準備由於反應的是未來必須支付的款項，所以在經過現值貼現後，應該會小於實際的負債。我個人認為這種想法有點可笑。當然如果能準確的提列損失準備金，按貼現或許是可以接受的。但由於各種不可抗力的因素，比如兩個存在已久的問題，保單條款的任意延伸以及醫療通膨，使得損失準備金長期以來處於提列不足的狀況，貼現只會讓原來存在的問題變得更加嚴重。此外，還將為那些傾向於造假的公司提供一種新的工具。
我必須說，告訴一家在獲利邊緣掙扎的保險公司總經理可以透過折現將損失準備不足的影響降低，其結果就好象是一位父親告訴自己 16 歲的兒子可以自由地享受正常的性生活一般，我想兩者都不需要這種拔苗助長。
報告收益來源
下表顯示波克夏報告收益的主要來源，在這張表中商譽的攤銷數與購買法會計調整數會從個別被投資公司分離出來，單獨加總列示，之所以這樣做是為了讓旗下各事業的收益狀況，不因我們的投資而有所影響，近年來我們在商譽攤銷的費用相當龐大。從今以後，一般公認會計原則將不再要求商譽必須攤銷，此舉將提高我們的帳面收益（雖然實質的經濟收益一點變動都沒有），並大幅簡化這部分的報告。
注：
*（1）包括 Acme Brick 2000 年 8 月 1 日之後，Benjamin Moore 2000 年 12 月18 日之後，Johns Manville 2001 年 2 月 27 日之後，以及 MiTek 自 2001 年 7 月 31 日之後的利潤。 *（2）shaw 自 2001 年 1 月 8 日收購之日開始算起。
以下是 2001 年我們非保險業務相關的重點摘要：
我們的製鞋事業營運（包含在其它業務當中）稅前虧損為 4,620 萬美元，其中布朗鞋業和 Justin 靴業的利潤被 Dexter 的虧損所淹沒。
至於 Dexter 鞋業，我當初的三項決定，讓大家損失慘重：（1）決定購買；（2）決定用股票交換；（3）在明顯需要做改變的時刻遲疑不決。我實在很想將這些過錯推到查理身上（或者其它任何一個人都可以），但無奈這確實是我的錯，Dexter 在我們正式買下的前後幾年，確曾享受過幾年的好光景，儘管一直到面臨海外低成本產品的激烈競爭，當時我認為 Dexter 應該有能力解決這樣的問題，但我的判斷卻錯的離譜。
現在我們將 Dexter 的營運重任交付給布朗鞋業的 Frank Rooney 和 Jim Issler，這些人在波克夏表現優異，即便在鞋業劇烈的產業波動下，仍能運用各項技巧生存下來。在 2002 年的前半段， Dexter 仍將受到先前所簽訂不賺錢的合約所影響，但在那之後，我們的鞋業有望回到合理的獲利水準。
我們持股 76% 的中美能源公司，在 2001 年的表現相當不俗。該公司必須承擔大筆的商譽攤銷費用，但預期 2002 年獲利仍將大幅成長，因為依照一般公認會計原則，以後這類攤銷成本將不再出現。
去年中美能源買下位於英國的輸電業務，其中包含擁有 210 萬使用者的約克郡電力（Yorkshire Electric），目前我們在英國擁有 360 萬的使用者，在全英排名第二位，此外我們在愛荷華州、加州及菲律賓都擁有重大的發電設施。（用北方電力公司天然氣資產換取輸電業務，將 2 個毗鄰供電區域連成一片形成規模效應）
說來各位可能會相當驚訝，中美能源旗下還擁有全美第二大的房產經紀商美國家庭服務公司，我們在許多大城市都處於領導地位，尤其是中西部的城市， 近還買下了亞特蘭大及南加州幾家相當大的中介公司，去年以當地知名的品牌經營，我們總共處理了 10.6 萬多件的房屋交易，成交總值高達 200 億美元。Ron Peltier 為我們建立了這項業務，而且計劃在 2002 年及以後的幾年，繼續收購更多的中介公司。
即便在景氣衰退的大環境底下，我們的零售業在 2001 年的表現仍可圈可點，其中珠寶業的單店平均營業額雖然下滑了 7.6%，稅前收益率由 2000 年的 10.7% 下降為 8.9%，不過投入資本回報率仍然相當的高。
至於傢俱業務的單店營業額則維持不變，稅前利潤率依然保持在 9.1% 的高位，整體的投入資本回報率依舊相當出色。
不論是在珠寶或是傢俱業務，我們仍然持續擴張，其中要特別提到的是內布拉斯加傢俱目前正在興建一座 45 萬平方公尺超大的旗艦店，預計在 2003 年秋天落成，屆時將可服務堪薩斯的廣大地區，雖然有 Bill Childs 成功的反證在前，我們還是決定在週日開張營業。
至於我們在 2000 年底進行的幾項併購案，Shaw 地毯公司、Johns Manville 隔熱材料公司及 Benjanmin 油漆公司，都順利圓滿地渡過了與我們在一起的第一個年頭，查理跟我在買下它們的當時，就知道 Bob Shaw、Jerry Henry 及 Yvan Dupuy 都是其所在產業的能 手，但現在我們更感謝他們為我們所做的一切，這些建築業務公司去年總計為我們實現了 6.59 億美元的稅前收益。
在年度結束的不久之後，我們又以 4,740 股的波克夏 A 股（或等值的 B 股）買下 Shaw 工業剩餘的 12.7% 少數股權（約 3.5 億估值28 億），就是說我們已持有該公司 100% 的股權。Shaw 工業目前是我們非保險的最大事業，在未來也將在波克夏扮演重要角色。
2001 年的航空服務多數收益都來自我們的飛行員訓練子公司飛安公司，雖然去年投資 2.58 億美元購置飛行模擬器和其他固定資產，股東投資回報率因而略有下降，但其收益仍成長了 2.5%。我 84 歲的老友 Al Ueltschi 繼續以當初在 1951 年用 1 萬美元創立公司時，同樣的熱情與毅力來經營公司。如果我在股東會上讓 Al 跟一群 60 幾歲的老先生坐在一起，你可能分辨不出他來。
911 事件發生之後，商業飛機訓練業務受到嚴重影響，而且截至目前為止依舊沒有改善的跡象，不過我們的主要業務商務及一般飛行的訓練則維持在近乎正常的水準，並有可能繼續維持成長。展望 2002 年，我們預計斥資 1.62 億美元新購 27 臺飛行模擬器，遠超過我們一年的 9500 萬美元的折舊金額，我們歡迎那些愛用 EBITDA 作為真實收益的的人士來為我們買單。
去年我們的 NetJets 飛機部分所有權業務賣出了創紀錄的飛機架數，同時管理費收入及小時服務費也大幅成長了 21.9%，但即便如此，相較於 2000 年的小賺，其營運還是呈現小幅虧損，雖然我們在美國的業務有獲利，但這些收益卻不足以彌補我們在歐洲發生的虧損。若以我們客戶擁有的飛機價值來看，NetJets 的佔有率大概超過整個行業的半數，因此我們推斷其他競爭對手虧損會更大。
要維持高等級的飛行安全和服務水準，其代價肯定相當高昂，這種情況在 911 事件發生之後更是加劇，不過不論成本有多高，我們還是努力在這些方面成為產業趨勢的領導者，對於服務絲毫不打折扣的堅持早已深植在該公司總裁兼飛機部分所有權創始人 Rich Santulli 的基因裡，於公於私，我個人對於 Santulli 的執著皆感到相當欣慰，我相信巴菲特家族是全世界使用飛機部分所有權時數最頻繁的家庭，去年整個家族的飛行總時數超過 800 個小時。大家不必懷疑，我們所使用的飛機與機組員與其它所有客戶並無二致。
在 911 事件發生之後，NetJets 的訂單曾經出現短暫爆增的情況，但不久之後其銷售速度就回到正常的水準，每位客戶平均使用的時數甚至略微下滑，我想這多少跟經濟景氣不佳有些關聯。
由於 NetJets 在行業的領導地位，使得我們及客戶皆受益良多，目前我們擁有遍佈全美 300 架飛機，讓客戶在很短的時間內就能得到想要的服務，這種特性讓我們可以大幅減少飛機停在地面上的成本。
我們擁有的規模經濟等優勢讓 NetJets 在面臨競爭時擁有強大的優勢，只是在過去幾年略佔上風的競爭環境下，這些優勢也頂多只能讓我們獲得少許利潤。
在金融及金融衍生品業務方面，我們目前包含 XTRA、通用再保險證券（衍生品部門目前正處於退出模式）以及其它一些規模比較小的業務，這一業務的大部分資產與負債，來自我個人親自管理的一些固定收益策略，包括高流動性的 AAA 高階有價證券。這部分的業務只有在市場符合某些特定狀況存在時才有用，過去以來一直為我們貢獻不錯的回報，展望未來幾年內，仍將維持這樣的態勢。
股票投資
下表是波克夏 2001 年市值超過 5 億美元以上的股票投資。
我們的投資組合在 2001 年幾乎沒有什麼變動，總的來說，我們主要的投資部位近幾年來的表現乏善可陳，有些本身的營運本就不盡理想，然而查理跟我還是相當喜愛這些公司的本業經營現況，不過我們也不認為現在這些投資組合的股價有受到任何的低估。
我們對於持有股票保留的態度與我們對於當前股市未來十年內的前景不表樂觀的看法相一致，我在 7 月份 Allen 公司舉辦的會議中的演講，表達了個人對於投資股市的看法，（早在兩年前的太陽谷會議中我就已經表達過類似的看法），同時在同年 12 月 10 日的財富雜誌中有關於個人看法的修正版，我也將之檢附在年報之後，各位也可以在公司的網站上看到財富雜誌 1999 年的文章。
查理跟我相信就長期而言，我們仍看好美國企業的發展，但目前股票的價格註定了投資人只能得到一般的回報，股市的表現已有好一段時間優於公司本身的表現，而這種現象終將結束，市場不可能永遠超越企業本身的發展，我想這將讓許多投資人大失所望，尤其是那些股市新手。
對於一些喜歡奇怪巧合的人來說，這裡就有一個特別的：大泡沫在 2000 年 3 月 10 日正式結束（雖然我們實際要等到好幾個月後才發現這項事實），納斯達克指數當天創下 5,132 點的歷史新高（現在約為1,731 點），而在同一天，波克夏的股價 40,800 美元則以自 1997 年以來的 低價收盤。
2001 年我們在垃圾債券市場的活動較以往頻繁，但我們必須強調，這類投資並不適合一般投資大眾，因為在多數情況下，這些垃圾往往名副其實，我們從來沒有買過一般投資人最熱衷的初次發行的垃圾債券，因為一旦發生違約，其損失必定慘重，有許多債券投資者最後僅能收回一小部分的資金，有的最後甚至變成廢紙，使得投資人血本無歸。
儘管風險頗大，我們不時還是可以找到極少數能夠引起我們興趣的垃圾債券，而且到目前為止，個人過去 50 多年的垃圾債投資經驗還算不錯，在 1984 年的年報中，我們曾提到當初投資經營發生狀況的華盛頓公用電力系統公司債，而這些年來我們也陸續介入其它有問題的公司債，諸如克萊斯勒金融《艾柯卡自傳》、德州石油及 RJR 納貝斯克《門口的野蠻人》等公司，事後這些公司也都能重返光采，然而如果我們一直積極投入垃圾債券市場的話，總有一天我們會發生損失。
不過偶爾買進一些問題債也有可能讓我們釣到大魚，在鮮果布衣宣佈破產的初期，我們以相當於面額 50% 的價格買進該公司的債券與銀行債權，該公司的破產案相當特殊，因為公司並未停止支付優先順序債權的利息，這等於讓我們獲得了約 15% 的當期收益，目前我們持有鮮果布衣優先順序債權 10% 的比例，最後我們很有可能收回相當於面額 70% 的本金，經由這筆投資，我們等於間接降低了整個併購案的投資金額（約 1 億）。
在 2000 年底，我們開始陸續買進 FINOVA 公司的債權，那是一家發生問題的財務金融公司，而此舉又間接促成了另一筆投資案，FINOVA 當時約有 110 億美元的債務流通在外，我們以面額 2/3（67元）買進了其中約 13% 的債權，我們預估這家公司將難逃破產的命運，但確信在清算這家公司之後，債權人可以收回的金額將遠超當初投資的成本，該公司在2001 年初違約，於是我們聯合 Leucadia 公司向 FINOVA 提出一項破產重組方案。
這個提案後來經過修正（過程簡單說明如下），每位債權人可以預先拿到面額 70% 的本金（以及所有利息），至於剩下的 30% 則用利率 7.5% 的分期應付票據支付，而為了 FINOVA 順利支付這 70% 的本金，Leucadia 跟波克夏合資成立了一家新公司 Berkadia，透過 Fleet Boston 向銀團借入了 56 億美元貸款，然後再將這筆資金轉借給FINOVA，並由其取得 FINOVA 資產第一順位的抵押權，波克夏則為 90% 的 Berkadia借款提供擔保，剩下的 10% 則由 Leucadia 擔保，波克夏則為第二順位的保證人（我簡單說明清楚了嗎？）。
在 Berkadia 付給 Fleet Boston 的利息費用與收到 FINOVA 的利息收入間，有 2%的利差，這部分利差 90% 歸波克夏，10% 歸 Leucadia，截至我寫年報為止，這筆借款規模還剩下 39 億美元。
在 2001 年 8 月 10 日透過的破產計劃中，波克夏同意以面額 70% 的價格買下 FINOVA 預備發行總額 32.5 億美元 7.5% 利率的分期付款票據中的 5 億美元，（在這之前，我們已先收到 4.268 億美元，這是我們先前投資 13% 債權所收回的本金），我們這項報價除了幾項特殊的狀況外，在 2001 年 9 月 26 日前都有效，其中一條就是紐約證券交易所在報價期間不會關閉，誰知後來竟發生 911 事件，於是我們馬上取消這項提案。
FINOVA 許多貸款的價值繫於二手飛機資產，在 911 事件發生後，這些資產價值大為減損，而其它應收帳款價值在該事件發生後也產生相當大的質變，也因此 FINOVA 的本質與前景已不若當初我們向破產法庭提案時那般，儘管如此，我們還是覺得整個交易對波克夏來說還算有利，Leucadia 對於 FINOVA 日常的營運付全責，我們一直對於其主要經理人精細的商業判斷能力與管理才能印象深刻。
又到了似曾相識的時間了，早在 1965 年，當我管理的投資合夥公司控制了波克夏時，公司主要的往來銀行是波士頓的第一國民銀行以及紐約花旗銀行，不過在此之前我個人與這兩家銀行並無往來。
後來到了 1969 年，當波克夏有意買下伊利諾伊州國民銀行和洛克福德信託公司時，我們當時需要 1000 萬美元的資金，於是我連絡這兩家銀行，花旗銀行方面沒有任何響應，但第一波士頓銀行卻立即派了兩位代表到奧馬哈，他們明確表示願意提供併購所需的資金，並且稍後會制定細節。
在這之後的 30 年內，我們幾乎從不向銀行借錢，（債務對波克夏來說不過是一個普通的名詞而已），不過到了去年二月，當我們在規劃 FINOVA 的融資架構時，我再度打電話給位於波士頓的這家銀行，當時的第一國民銀行已經改名為 Fleet Boston，該銀行的總裁 Chad Gifford的響應與當初 1969 年 Bill Brown 及 Ira Stepanian 一模一樣：「你會拿到資金，我們稍後制定細節」。
事情就是這樣，由 Fleet Boston 組織了一個 60 億美元的銀團貸款案（結果實際上有 4 億沒有用到），立刻得到全世界 17 家銀行的超額認購，所以如果你需要 60 億美元的資金，可以打電話給 Chad，只要你的信用等級是最高的 AAA 等級。
關於投資還有一點要說明，媒體經常報導說「巴菲特正在買進」這支或那支股票，其中大多是媒體經由波克夏向主管機關申報的檔案中推敲出蛛絲馬跡，這些報導有時正確，但有時波克夏申報的交易也有可能是Lou Simpson 的傑作，他個人獨立管理 GEICO 旗下 20 億美元的投資部位，Lou 不會告訴我，他正在買進或賣出什麼股票，而通常我是在每個月結束後幾天看到投資月報表時才知道他的交易活動，當然 Lou 的投資哲學與我非常相近，但通常我們買進的股票截然不同，主要的原因在於他管理的資金相較於波克夏規模小了許多，因此他可以投資一些小型公司。哦！當然我們之間還有一點不太相同，那就是他的投資績效比起我來要好太多了。
慈善捐贈
關於慈善捐贈，波克夏所採取的做法與其它企業有顯著的不同，但這卻是查理跟我認為對股東們最公平且合理的做法。
首先，我們讓旗下個別的子公司依其個別狀況決定各自的捐贈，只要求先前經營該企業的老闆與經理人在捐贈給私人的基金會時，必須改用私人的錢，而非公款。當他們運用公司的資金進行捐贈時，我們則相信他們這麼做，可以為所經營的事業增加有形或無形的收益，總計去年，波克夏的子公司捐贈金額高達 1,920 萬美元。
至於在母公司方面，除非股東指定捐贈外，我們不進行任何其它形式的捐贈，我們不會依照董事或任何其它員工的意願進行捐贈，同時我們也不會向巴菲特家族或蒙格家族相關的基金會捐款，雖然在買下公司之前，部分公司就存在有員工指定的捐贈計劃，但我們仍支援他們繼續維持下去，干擾成功的公司文化並不是我們的作風。
為了落實股東們的捐贈意願，每年我們都會通知 A 股股東的合法登記人（約佔波克夏總股本的 86.6%）每股指定捐贈的金額，每人至多指定三家慈善機構，由股東指名慈善機構，波克夏則負責付款，只要國稅局 IRS 認可的慈善機構都可以捐贈。去年在 5,700 位股東的指示下，波克夏捐出了 1,670 萬美元給 3,550 家慈善機構，自從這項計劃推出之後，累計捐贈的金額高達 1.81 億美元。
大部分的上市公司都回避對宗教團體的捐贈，但這卻是我們股東們最偏愛的慈善團體，總計去年有 437 家教會及猶太教堂名列受捐贈名單，此外還有 790 間學校。至於包含查理跟我本人在內的一些大股東，則指定個人的基金會作為捐贈的物件，從而透過各自的基金會做進一步的分配運用。
我每週都會收到一些批評波克夏慈善捐贈支援計劃生育的信件，這些信件常常是由一個希望看到抵制波克夏產品的組織所策劃推動，這些信件的措詞往往相當誠摯有禮，但他們卻忘了最重要的一件事，那就是做出此項捐贈決定的並非波克夏，而是波克夏的股東。這些股東的意見可謂是非常分裂，舉例來說，關於墮胎這個問題，股東群中支援與反對的比例與美國一般民眾的看法比例相當，我們必須遵從他們的指示，不論他們決定捐給計劃生育或者是生命之光，只要這些機構符合稅法 501（c）（3）的規定。這就等於是我們支付股利，然後由股東自行捐贈出去一樣，只是這樣的形式在稅負上比較有利。
不論是在採購物品或是聘用人員，我們完全不會有宗教上、性別上、種族上或性取向上的考量，那樣的想法不但錯誤，而且無聊，我們需要我們能找到的所有人才，而在我們能幹又值得信賴的經理人、員工與供貨商當中，充滿了各式各樣的人士。
想要參加這項計劃者，必須擁有 A 級普通股，同時確定您的股份是登記在自己而非股票經紀人或保管銀行的名下，同時必須在 2002 年 8 月 31 日之前完成登記，才有權利參與 2002 年的捐贈計劃，當你收到表格後，請立即填寫後寄回，逾期恕不受理。
年度股東大會
今年的股東會將在 5 月 4 日週六舉行，地點還是在市政禮堂，大門會在當天早上 7 點開放，同時電影短片照例會在 8 點半播放，正式會議則從 9 點半開始，扣除中午短暫的休息時間（會場外有供應三明治等各類點心），查理跟我本人會在現場回答大家各類問題直到下午 3 點半，記得將你的問題準備好。
至少在明年以前，位於市中心的市政禮堂仍將是我們唯一的選擇，而為了解決交通與停車問題，我們只能在週六或週日舉行，以避開工作日的交通阻塞，所幸在不久之後，奧馬哈將會有一個新大型會議中心 Qwest 落成，擁有寬敞的停車場，等到這個會議中心完成之後，我會再發問卷調查來詢問大家將會議時間改回 2000 年以前在週一開會的慣例，屆時我們將以股東投票人數而非股權比例來決定（當然這並非一般的做法，各位休想按照此做法選出新任總裁）。
後面附有股東會的相關資料，向各位解釋如何拿到股東會入場及其它活動必須的識別證，至於有關機位、住宿、租車等預訂服務，我們很高興與美國運通（電話 800-799-6634）再次簽約為您提供相關安排，每年他們都為大家提供非常好的服務，在此謹代表大家向他們說聲謝謝。
如同以往，我們會安排巴士接送大家往返各大旅館與會場之間，並在會後接送大家到內布拉斯加傢俱店與波仙珠寶店或是到飯店與機場，當然即便如此你可能會覺得如果有一輛車會更方便。
今年由於我們又新加入了許多公司，所以我就不再詳細說明在現場會提供什麼產品供大家選購，總之從糖果到磚塊應有盡有，當然還有內衣，假設鮮果布衣的併購能在 5 月 4 日以前順利結案的話，我們也會在現場銷售鮮果布衣的最新款式，保證讓你在街坊鄰居間成為時尚領導者，記得一次買個夠。
GEICO 公司會再度派出各地區最優秀的業務員，在會場設立攤位，隨時提供股東們汽車保單的報價，在大多數的情況下，GEICO 都可以提供給你一個相當優惠的股東折扣（大約8%），這個特別優惠在我們有營業據點的 49 州中的 41 州都有效，各位記得將自己現在的投保資料帶來，看看是否能幫自己省下一筆錢。
週六在奧馬哈機場，我們仍將展示一系列的機隊供大家參觀，請到市政禮堂向 EJA 的業務代表洽詢參觀的事宜，如果你股東會買了一大推相關產品，我相信你一定也需要用自己的飛機把它們帶回家，如果你真的買下飛機的部分所有權，我們還會附贈幾個大行李箱。
位於道奇街與太平洋街的內布拉斯加傢俱店，再度會有波克夏周特賣，我們將特別提供給股東原先只有員工可以享有的優惠價，我們在五年前首次推出這種促銷活動，營業額更一舉從 1997 年的 530 萬美元成長到 2001 年的 1,150 萬美元。
想要享有折扣記得在 5 月 2 日週四到 5 月 6 日週一間採購，並出示股東開會證明，在這期間的特賣活動也適用於許多原本從不打折的頂級品牌，這可是為了股東會才特別破例，我們很感謝他們的配合，內布拉斯加傢俱店的營業時間平日從早上 10 點到下午 9 點，週六及週日則從早上10 點到下午 6 點。
波仙珠寶——全美單店營業額僅次於紐約曼哈頓蒂芙尼的珠寶店，在股東會期間將會有兩場專為股東舉辦的展覽會，第一場是在 5 月 3 日週五的雞尾酒會，時間從下午 6 點到晚上 10 點，第二場大型售賣活動則在 5 月 5 日週日舉行，從早上 9 點到下午 6 點，從週四到週一的股東會期間，波仙都將提供股東特惠價，所以如果你希望避開週五晚上到週日的擁擠人潮，你可以在其它的時間上門光顧，記得表明股東的身分，週六我們會營業到晚上 7 點，波仙的營業毛利要比其它主要競爭對手低 20 個百分點以上，所以買得越多省得越多，（這是我的家人告訴我的），記得來到現場，讓我們替你的荷包減減肥。
週日下午，我們照例會在波仙珠寶店外面大廳為股東們舉辦的一場橋牌大賽，邀請多位世界級橋牌頂尖高手與大家同樂，Hamman 兄弟及莎倫·奧斯伯格（Sharon Osberg）預期都將出席，另外 Patrick Wolff-美國棋兩度冠軍，也會再度在會場矇眼與所有挑戰者對奕，去年他一口氣同時與六位對手下棋，今年他將同時挑戰七位對手。最後，兩度世界雙陸旗冠軍 Bil lRobertie，也會蒞臨測試各位雙陸旗的實力，記得週日到現場參加奧林匹亞棋藝大賽。
我個人最愛的牛排館 Gorat’s 為了波克夏股東年會破例在 5 月 5 日週日開門營業，從下午 4 點開始營業，一直到晚上 10 點，請記得，週日沒有事先預定請勿前往，要預約請在 4 月 1 日以後打電話（402551-3733），若週日訂不到位子，可以試試其它晚上，記得要點丁骨牛排加雙份土豆餅，如此人家就知道你是老粉。
例行的棒球賽將於週六晚上 7 點在 Rosenblatt 體育館舉行，今年奧馬哈皇家隊將對上奧克拉荷瑪紅鷹隊，去年為了仿效貝比魯斯的傳奇揮擊，我棄投從打，在奧馬哈出身的選手 Bob Gibson 站上投手丘後，我當場被嚇壞了，因為 Bob 以內角上飄球著名，誰知道他最後投出的竟是正中直球，那時只見我用力使出馬奎爾式的揮擊，擊出內野方向的軟弱滾地球，我並沒有往一壘跑，因為以我這個年紀，只適合在橋牌桌上馳騁。
我不確定今年球場會發生什麼事，記得到現場體驗驚奇，股東會資料將告訴大家如何取得球賽入場的門票，所有決定參加股東會的股東將會收到一大本冊子，大量有關奧馬哈的旅遊資訊，股東會期間將有許多活動，所以一定要來參加資本家的伍斯達克嘉年華會，併到市政禮堂參與資本主義的盛宴。
最後我要感謝波克夏企業總部（佔地約 5,246 平方英尺）那群最棒、生產力最高的員工，是他們讓我的工作輕鬆愉快，波克夏去年增加了40,000 名員工，使得員工總數增加到 110,000 人，為此總部人員編制增加一名成為 14.8 人（雖然我試圖說服 Jo Ellen Rieck 將她的每週上班天數從 4 天改為 5 天，不過我想她還是喜歡當那個 0.8）。
以我們目前的規模，為了要順利處理好所有的日常業務，同時還要加上波克夏特有的一些活動，諸如股東盛會及指定捐贈計劃等，我們絕對必須有一群特別的人，而可以肯定的是我們已經找到了合適的物件。
華倫·巴菲特 董事會主席 2002年2月28日
