1998年 巴菲特致股東信
致波克夏海瑟威公司的股東：
通常當公司的賬面價值一年能夠成長48.3%時，大家應該要高興的手舞足蹈，但今年不行，還記得德國音樂天才瓦格納嗎？他的音樂曾被認為盛名難副。我想波克夏在1998年的進展，雖然表面上看起來進步巨大，但實際並沒那麼好，主要的原因在於在增加的48.3%賬面價值當中，絕大部分來自於因併購交易所發行的新股。
再進一步說明，由於我們公司目前的股價遠高於帳面價值，這意思代表每當我們溢價發行新股，不管是現金增資還是換股合併，都會立即大幅拉高我們每股的帳面價值，但實際上我們沒有因此多賺進半毛錢，而真實的情況是，這類交易並不會立即提升我們每股的內在價值，我們所得到的跟我們所付出的只能算是大致相等。而就像我與合夥人查理·蒙格不厭其煩，但卻一再強調的真正重要的是內在價值的增加而非帳面賬面價值的增加。雖然波克夏1998年的內在價值也大幅成長，但絕不到帳面賬面價值增加48.3%的那種幅度，不過儘管如此，我還是必須強調，目前的內在價值仍遠高於帳面賬面價值。(有關「內在價值」等名詞的解釋，請大家參閱股東手冊，手冊中揭示了本公司經營的宗旨，也包含了許多對波克夏股東相當重要的資訊。)
展望1999年，我們擁有有史以來最佳企業與經理人的黃金組合，我們在 1998年買下的兩家公司，分別是通用再保險(GeneralRe)與公務機航空(ExecutiveJet)，它們在各方面皆是一流的(後面還會詳加說明)。而原來擁有的企業表現更是超乎我個人的預期，GEICO保險再一次獲得傲人業績，當然也有不好的訊息，幾家我們擁有大筆投資的大型上市公司經營下滑，這是當初我們沒有預期到的，因此我們股票投資組合的績效表現不如同期標普500指數，還好這些公司所發生的問題都只是暫時的，查理跟我都相信他們長期發展的遠景還是相當的樂觀。
在最近三年的年報中，我們提供了我們認為最能夠估計波克夏內在價值的一張表，在今年更新的版本中，我們以擬製的方式將通用再保險的數字加入其中，也就是假設該公司自年度一開始就為我們所擁有，第一欄的數字代表我們持有的平均每股投資金額(包括現金與類現金，但扣除金融子公司透過金融產品持有的證券)，第二欄則是每股在扣除利息與經營費用之後，波克夏來自本業的經營收益(但未扣除所得稅與購買法會計調整數)，當然後者已經扣除了所有來自第一欄投資所貢獻的股利收入、利息收入與資本利得，事實上，從這張表可以看出，若是把波克夏分拆成兩家公司的話會變成怎樣，一家是持有我們投資組合的投資公司，另一家是經營旗下所有業務並負擔全部成本的經營性公司。
下表是這兩個部分每十年的成長率：
回顧1998年，我們每股的投資規模增加了9604美元或25.2%，不過每股經營收益卻減少33.9%，主要原因是通用再保險(如先前所說，在今年以擬製的方式併入波克夏)，這家公司擁有相當大的投資部位，這使得我們每股的投資金額大幅增加，不過另一方面，該公司在1998年也產生了承保損失，這又拖累了我們的每股經營收益表現，事實上，要是我們沒有買下通用再保險，我們當年的每股經營收益可能還能維持小幅增加。
雖然某些特定的併購案與經營策略會影響到其中某一欄數字，但我們還是儘量讓兩欄數字能夠均衡發展，不過有一點可以確定的是，我們未來的成長率將遠不及過去所創造的水準，波克夏現在的規模實在是大到我們很難再做出任何重大的突破，若是你不這樣認為，你應該去從事銷售工作，而不是去教數學(請永遠記住，世界上只有兩種人，一種會算術，另一種不會)。
現在我們可以掌控的賬面價值高達574億美元，這數字居所有美國公司之冠，(如果埃克森和美孚石油合併成功，我們將會讓出寶座)，當然這並不代表波克夏實際的價值，對於股東來說，公司總市值才是最重要的，就這點而言，通用電氣與微軟的市值就是波克夏的三倍以上。總而言之，賬面價值代表著一家公司經理人可以運用的資金，就這方面而言，波克夏的規模無疑是相當可觀的。
不過，說歸說，查理跟我還是希望能夠盡力讓公司的價值在未來以每年 15%的平均速度成長，這是我們認為可能達到的極限，在往後的日子，有時我們可能可以超過15%，但也很有可能遠不如這個標準，甚至可能會變成負的，而使得我們平均成長率往下拉，另外大家要知道，所謂每年平均15%的成長率代表在往後的五年之內，我們的賬面價值必須要成長 580億美元，如果沒有幾個轟轟烈烈的大案子的話，是絕對不可能辦的到的，像賣賣爆米花這種小生意可不行，而現在的市場環境也不利於我們尋找合適的大象獵物，不過我們可以向大家保證一定會全神貫注。
不管未來會如何，有一點我可以向各位保證的是，只要我還在，我都會將我個人99%以上的身家放在波克夏，至於能夠維持多久？我則是希望能夠效法忠誠的民主黨員FortWayne，臨終時還表示希望死後能夠葬在芝加哥，好就近參加黨的活動，所以我也在辦公室事先選好了一個好位置，以後可以用來擺我的祭壇。
隨著經濟實力的增長，我們僱用員工的人數也同步增加，我們現在擁有 47566位員工，其中包含1998年併購通用再保險後並進來的7074人，以及內部增聘的2500人，而為了服務新增加的9500個人手，我們的總部人員也從原來的12人擴編為12.8人(0.8指的不是查理或是我本人，而是我們新請的一位會計人員，一個禮拜工作四天)，儘管這是組織浮濫的警訊，但是我們去年稅後總部開支卻只有區區350萬美元，大概佔我們管理總資產的一個基點(萬分之一)還不到。
稅務
我們規模擴大最直接的受惠者就是美國國稅，今年光是波克夏與通用再保險已經支付或即將支付的聯邦所得稅就有27億美元之多，這筆錢足夠供美國政府支應半天以上的開銷。
也就是說，全美國只要有625個像波克夏及通用再保險這樣的納稅人的話，其它所有的美國公司或2.7億美國公民都可以不必再支付任何的聯邦所得稅或其它任何形式的聯邦稅(包含社保或房產稅)，所以波克夏的股東可以說是竭盡所能。
對於查理跟我來說，向國稅局簽發後面有一長串零的大額支票一點都不會感到困擾，波克夏身為一家美國企業，以及我們身為美國公民，得以在美國這個偉大的國家繁榮發展，這是在其它國家所不可能達到的，我想，如果我們生在世界上別的角落，那麼就算是我們再怎麼努力的逃避稅負，我們也不可能像現在這麼富有(也包含生活上的其它層面)，從另一個角度來說，我們感到很幸運能夠支付一大筆錢給政府，而非因為我們殘障或失業，要靠政府三不五時來救濟我們。
波克夏的納稅情況常常引起外界的誤解，首先資本利得稅對我們並不太有利，企業不論是資本利得或是其它正常的營利都必須支付35%的所得稅，這也就是說同樣情況下，波克夏的長期資本利得稅負擔要比一般個人要高出75%以上。
另外還有一種誤解，認為我們可以將70%以上的股利收入列為免稅收入，事實上這種適用於大部分美國企業的優惠，僅適用於波克夏旗下非保險公司所持有的股票，可惜我們大部分的股票都是由保險公司所持有，這部分的免稅比例就只有59.5%，當然這仍然代表每一塊錢的股利收入比起其它一般的應稅收入來得有價值。
波克夏去年真的是卯起來為國稅作貢獻，像是去年的通用再保險合併案，我們就付了3000萬美元給美國證監會作為發行新股的手續費，這金額創下了證監會有史以來的新紀錄，查理跟我對於證監會為所有投資人所做的努力感到崇敬，只是如果能用其它方法來表示敬意就更好了。
GEICO保險
好的理念加上好的經理人，最後一定可以獲得好的成果。這樣的完美組合在GEICO保險身上獲得最佳的印證，透過直銷大幅降低成本的汽車保險，搭配像託尼·萊斯利(Tony Nicely)這樣優秀的經理人，很顯然的全世界再沒有其它人可以像Tony可以把GEICO保險經營的這樣好，他的直覺毫無偏差、他的能量沒有上限，而他的執行力完美無暇，在嚴守承保紀律的同時，Tony所帶領的團隊正以超高的速度攻佔市場佔有率。
這樣的速度更因我們的薪酬計劃而加快，通常的直銷保單是指，不透過代理或中介直接由保險公司與客戶接洽的業務，這需要一筆相當大的前置費用，也因此第一年剛接到的保單通常都沒有什麼利潤，不過要是客戶在接下來年度能夠繼續續約的話，公司將享有極高的盈利。在GEICO保險，我們不希望這一成本阻礙本公司的員工積極開拓新業務，所以我們特別將第一年業績排除在薪酬計算公式之外，我們將50% 員工獎金與分紅基於續保業務的盈利，也就是投保期超過一年以上的保單，另外的50%則是根據公司保單數量的成長情況，這也是我們正加緊油門全力衝刺的指標。
1995年當波克夏還沒有完全買下GEICO保險時，該公司每年的營銷預算是3300萬美元，並有652位電話銷售員，到了去年，公司的營銷預算增加為1.43億美元，電話銷售員的人數也增加至2162位，這些努力所得到的成果可以從下表該公司新接保單與有效保單數字中看出端倪。
* 「自願」僅限：不包括指定風險及類似情況。
展望1999年我們將繼續增加營銷預算到至少1.9億美元，事實上波克夏對於GEICO保險在新業務取得上的投資是沒有上限的，只要我們可以幫公司建立起能夠為客戶提供更好服務的各種措施。
而也正是因為新客戶第一年的高額成本負擔，許多關心短期利益的公司都回避此類投資，不管這些投資對公司建立長期價值是如何的有益，但是我們的盤算就不一樣了，我們只是很簡單的去評量現在所投入的每一塊錢在未來是否能產生高於一塊錢的效益，如果估算出來確實有利，那麼就算是花再多的錢我也開心。
當然GEICO保險成功的原因決不僅於低價與強勢的營銷，索賠的處理也要公正、快速、友好，這裡有一個客觀的資料可說明這點，在業務量居我們首位的紐約地區，保險主管機關最近公佈GEICO保險在1997年前五大汽車保險公司當中，其投訴比率是最低的，其比例甚至遠低於其它四家同業平均數的一半。
GEICO保險1998年的承保利潤率達到6.7%，超過我們當初的預期，事實上是遠高於我們所能想象的程度，我們的成績反映出產業間普遍存在的一種現象，近幾年來，汽車意外發生的頻率與程度都比以往減輕許多，也因此我們立刻反應調降3.3%的費率，預計在1999年還會降得更多，雖然這個舉動馬上使得我們的利潤率下降，但我們的目標至少是4%或甚至更低，不過不論如何，我們相信GEICO保險的利潤率還是遠比同業要好的多。
由於GEICO保險1998年優異的績效與盈利能力，利潤分享和獎金數字亦跟著水漲船高，總計1.03億美元，約佔年薪的32.3%，由公司全體年資超過一年以上的9313位員工共同來分享，這個數字在全美所有公司當中比例可以說是最高的，(此外員工還受益於公司支援的退休金計劃)。
雖然公司分紅計劃中的成長能力應該還會繼續維持，但考量到盈利能力在未來幾乎可以肯定會逐漸下降，所以32.3%的比例可以說是破天荒的新高，當然我們預期這兩項因子在未來的十年內仍然會是分紅計劃中扮演極為重要的角色，不過對於我們的同仁來說，成長還代表著另一個意義，去年總計有4,612位員工獲得晉升。
雖然GEICO保險的績效數字是如此的令人印象深刻，但是我們仍然還有相當大的成長空間。GEICO保險1998年的市場佔有率確實大幅提升，但也只不過從3%增加為3.5%而已，換句話說相較於我們現在服務的每一個保單客戶，等於還有十個在外面等待我們去給他們提供服務。
有些正在讀我們年報的人很可能就屬於這類的人，在每個來徵詢 GEICO保險保單費率的人當中，平均有40%的人會發現，透過我們投保能為他們省下一筆錢，而之所以不是100%的原因在於每家保險業者對於風險的判斷估計都有所不同，有些保險公司對於居住於某些特定地區的居民或從事某些特定職業的客戶有偏好，不過我仍然堅信我們提供給一般民眾的費率通常都低於其它全國性的業者，在隨年報附贈的 GEICO保險資料中，大家將可以看到我們提供給來自全美40州股東最高8%的折扣費率，所以記得打電話給我們試一試。
在這段我還有一個廣告要打，這廣告主要是要寫給上市公司的經理人看的。
在波克夏我們一直認為要教像Tony這樣傑出的經理人如何經營公司是一件相當愚蠢的事，事實上要是我們一直在背後指指點點的話，大部分的經理人可能早就幹不下去了(坦白說他們大多根本就可以不必要再靠工作過活，75%以上的人都已經財務自由了)，他們可以說是商場上的強打者馬克·麥奎爾(Mark McGwires,棒球明星)，根本就不需要我們去指導他如何拿棒子或何時揮棒。
儘管如此，由波克夏掌控企業所有權，甚至可能讓這些經理人有更好的發揮。首先，我們去掉所有CEO必須面對的一般繁文縟節和沒有生產力的活動，我們的經理人可以全心全意的安排自己個人的行程，第二，我們給予相當明確簡單的任務指示，那就是一、像自己擁有公司一樣的心態來經營，二、把它當作是你跟你家人在全世界僅有的資產來看待，第三、在有生之年內，你沒辦法將它賣掉或是讓別人給買走。我們告訴他們完全不要被會計帳面方面的考量來影響到其實際經營上的決策，我們希望經理人瞭解什麼才是最關鍵緊要的事。
很少有上市公司的經理人可以如此自在的經營公司，這是因為大部分公司背後的股東往往只著重短期的利益。然而，波克夏幾十年來一直擁有相當穩定的股東基礎，他們有其它上市公司少見的長期投資眼光，事實上，這些股東打算一直持有波克夏至死方休，也因此旗下的經理人可以用一輩子的時間來經營公司，而不用為了下一季的盈利情況來煩惱，當然這絕不代表我們就不關心公司經營的現況，事實上，這點也相當的重要，只是我們絕不希望為了追求短期的盈利而被迫犧牲掉公司長遠發展的競爭優勢。
我想GEICO保險成功的經驗再次顯示出波克夏經營模式的優越性，查理跟我從來就沒有指示Tony該怎麼做事，我想以後也不會，我們的工作就是提供給他一個絕佳的環境，讓他能夠徹底發揮才能去做該做的事，他不需要把時間耗費在無意義的董事會、新聞採訪或與金融分析師會談上，此外他也不必擔心公司的融資問題、信用評級或坊間對於公司盈利的預期。由於我們特殊的股權結構，他也知道這樣的經營模式至少可以繼續持續幾十年，在這樣自由的環境之下，Tony跟他所帶領的團隊就可以將100%的心思花在應付外在多變的競爭環境上。
所以如果你同樣也在管理一家盈利穩定的大型企業，並且嚮往在像 GEICO保險一樣的經營環境下蓬勃發展的話，建議你先看看我們報告後段的併購標準，然後打個電話給我，我保證一定會很快可以回覆，而且除了查理之外，我不會把這件事告訴其它任何人。
想要了解EJA的無限潛力，你必須要先了解其業務特性，它專門出售部分企業行政專機所有權給客戶，併為眾多所有人維護保養機隊，EJA的CEO理查德·桑圖裡(Richard Stantulli)設想了一種飛機使用的革命新方法，於是發揮其個人絕佳的膽識與才能讓其創意成真，在1986年開創了公務機共享所有權這個新興行業。
按照公務機部分所有權計劃，你購買的是EJA提供各系列飛機中所有權的一部分，比如說一架公務機1/8的所有權，這樣你便可獲得該飛機每年 100個小時的飛行時數，但不包含飛機停機的時間，而且你還有權在五年內自由分配將這些時數，每個月要扣除一些管理費和按小時收取的飛行成本。
然後，你只要提前幾個小時通知我們，EJA就可以在全美指定的5,500座機場為你安排好飛機或者提供另一架同樣好的飛機，換言之，這種便利性跟你打電話叫計程車一樣的方便。
我是在四年前頭一次聽說Netjets(共享飛機所有權業務被稱為Netjets®，2002年EJA公司更名為利捷航空Netjets)，是從我們旗下布朗鞋業經理人Frank Roony哪裡聽說的，Frank常常使用這項服務，並對其相當滿意，於是他建議我可以和Rich碰個面，看看是否讓我的家人也加入。結果Rich前後只花了15分鐘的時間，就說服我買下一架 Hawker1000型飛機1/4的所有權(也就是每年200小時)，從此之後，我的家人在經過900個飛行小時，300次旅程之後，親身體到EJA是一個多麼友好、高效與安全的運營方式，並毫無疑問地愛上它，所以在我知道我們有可能收購EJA之前很久，我就為 EJA 做了一次推薦廣告。不過我確實跟Rich提到，如果他有意願賣出的話，記得隨時打電話給我，而幸運的是，Rich真的在去年5月份打電話給我，我們很快就達成這筆7.25億美元的交易，其中現金與股票各半。
EJA目前已是這個行業規模最大的公司，擁有超過1000位的客戶以及163架的飛機，(其中包含23架由EJA自有或租來的核心飛機，約14%，用來確保在訂位需求最強勁時還能保持最高品質的服務)，安全性當然是任何飛行運營中最重要的考量，而Rich旗下650位的飛行員每年都要到飛安國際公司(波克夏旗下全世界最大的飛行員訓練公司)接受至少兩次廣泛的飛行訓練。對我來說我能做的都做了：我已經賣掉了波克夏的專機，現在將與Netjets的機組同事一起，完成我所有的商務和個人飛行。
在這個行業成為領導品牌是我們的一個很大優勢，我們的客戶因為我們遍佈全美各地的機隊而受惠，這使得我們可以提供無與倫比的服務，同時，我們受益於高網路覆蓋率而大幅降低飛機停在地面的時間。另一個令客戶無法抵擋的致命吸引力是我們提供了各式各樣的飛機，從波音、灣流、Falcon、Cessna到雷神，相較之下其它兩家飛機製造商經營的競爭對手，只能提供自家生產的飛機。事實上，Netjets就好象是一位醫生，可以為每個患者提供其所需的所有藥物。而我們的競爭對手，為所有客戶提供的只有自家品牌。
實際上我們有許多客戶，包含企業與個人，同時擁有不同種類的飛機部分所有權，以應付不同場合所需不同的機型，舉列來說，一個客戶可以擁有三種飛機各1/16的所有權(也就是每架各50小時的飛行時數)，這等於只要花一架飛機成本的一小部分，就擁有一個虛擬機器隊。
更重要的是，不僅僅是中小企業可以從這種分享服務中受益，目前已經有一些大企業利用Netjets服務來補充自身機隊排程的不足，這為他們節省了大量資金，既可以滿足高峰時的飛行需求，又可以在飛機閒置時去執行其他飛行任務。
當一架飛機被用來僅供個人使用，有一個很大的爭議那就是，要麼是由現在的客戶買單，要麼是由其後代來買單。這也是我最敬愛的阿姨Alice 在40年前，問我是否應該買一件貂皮大衣時，我回答她的話：「阿姨，你花的不是自己的錢，而是你的繼承人的」。
EJA正以爆炸性的速度成長，1997年，佔全球公務機飛行訂單的31%，不過Rice與我都認為飛機共享所有權的潛力根本還未充分的被挖掘，如果目前有成千上萬的人認為擁有一整架飛機100%的所有權是明智的(從經濟的角度，一家飛機每年必須使用350-400個小時)，那麼一定有更多人需要擁有部分飛機的所有權。
Rich除了身為一位傑出的經理人之外，本人也非常風趣幽默，就像是我們旗下大多數的經理人一樣，Rich根本就不需要靠工作來過活，Rich之所以願意全心全力地投入在EJA，完全因為這是他的孩子，他想看看自己能夠走多遠，當然我們都已經知道最後的答案，不論是從文字上還是形象上都是永遠。
另外給波克夏董事會們一個小暗示，去年我光是在波仙珠寶與EJA 的花費就是我個人薪水收入的9倍以上，所以大家可以想象到只要給我一點小小的加薪，保證會對波克夏集團企業的生意有大大的提升。
通用再保險
12月21號我們完成對通用再保險公司220億美金的併購案，除了擁有這家全美國最大的財產險再保險公司之外，這家公司還擁有世界上歷史最悠久的科隆再保險公司(Cologne Re)82%的股權(包含預計準備要買進的股份。2003年通用再保險支付法國安盛保險公司8.17億完成了交易，持股比例提高到89%)，兩家公司共同為所有險種提供的再保險服務，並在全世界124個國家開展業務。
幾十年來，通用再保險代表的是再保險行業的品質、誠信與專業，而在羅恩·弗格森(Ron Ferguson)的領導之下，這個招牌更加獲得肯定，關於通用再保險的專業，波克夏實在沒有太多的東西可以給他們，反倒是他們應該有很多的東西可以教我們。
不過我們仍然相信通用再保險加入波克夏將在許多方面受益，而在往後的十年內，通用再保險的盈利情況應該可以比合並之前要好的許多，而我們的自信心完全建立在我們能夠提供通用再保險一個可以完全自由發揮其經營優勢的環境。
讓我們花一點時間來瞭解，為何通用再保險自己運營沒有辦法像加入波克夏後那樣發揮其優勢，再保險的需求大部分來自於直保保險公司，他們想要規避大型的意外損失導致的盈利大幅波動，事實上，再保險公司就是靠吸收直保保險公司想要規避的波動性而獲得利潤。
諷刺的是，一家上市的再保險公司必須要同時接受股東以及外界評估其盈利穩定的檢驗，因此收益波動過大將會影響其金融市場的債信評級和股票市場的市盈率估值。就算就長期而言，這家公司可以期望獲得令人滿意的平均回報。市場的短期需求有時卻可能導致再保險公司因此犯下重大的錯誤，包含被迫放棄原先接下的一大部分業務(業界一般稱為轉分保)，或者僅僅因為可能給盈利帶來太大的波動性而放棄上門的好生意。
不過波克夏卻很願意接受這樣的波動性，只要就長期而言，它的預期回報能夠有好的表現。更重要的是，波克夏可以說是資本的諾克斯堡金庫，也就是說任何收益的劇烈變動一點也不會影響到我們的債信評級，也因此我們有能力也有意願簽下並自留沒有任何上限的再保保單，事實上，過去十年來，我們早已運用這個優勢建立起強大的巨災再保險業務。
而通用再保險可以提供給我們的是營銷渠道、技術背景與管理技能，讓我們得以將原本擁有的資本優勢更充分運用到保險業的每一個層面，尤其是通用再保險與科隆再保險現在可以加速進軍國際市場，這塊市場是大家看好將呈現高成長的處女地，而就像合併案的公告說明書中所強調的，波克夏將為通用再保險帶來稅收與投資上的優勢，但是更重要的原因還在於，通用再保險的優秀管理層將可以在既有的基礎上，擺脫原有的種種束縛，盡情地發揮其成長潛能。
波克夏將會承擔管理通用再保險投資組合的工作(但科隆再保險不包含在內)，除此之外我們並不會干涉通用再保險的承保業務，我們只是很簡單地要求他們繼續維持原有的承保原則，同時利用波克夏強大的資本實力以及對收益變動的超強忍受力，增加自留業務的比例、擴大現有產品線、增加業務區域。就像是我們一再強調的，我們寧可接受波動劇烈的15%，也不要穩健平順的12%。
相信只要給他們一點時間，Ron跟他的團隊一定能夠將通用再保險的潛力發揮到極致，我跟他結識多年，彼此之間也一直維持有再保險業務上的往來。事實上，通用再保險在1976年GEICO保險當初東山再起的過程中，扮演極為重要的角色。
Ron跟Rich兩人都將出席今年的股東會，希望屆時大家可以過來跟他們兩位打聲招呼。
財產意外險的經營哲學
隨著通用再保險的加入以及GEICO保險業務的突飛猛進，大家越來越有必要對如何評估保險業有更多的瞭解，其中主要的關鍵因素有(1)這個行業所能產生的浮存金規模(2)以及獲得它的成本(3)最重要的是這兩個因素的長期展望。
首先浮存金是一項我們持有但卻不屬於我們的資金。在保險公司的營運中，浮存金產生的原因在於保險公司在真正支付損失理賠之前，一般會先向保戶收取保費，在這期間保險公司會將資金運用在其它投資之上，當然這樣的好處也必須要付出代價，通常保險業者收取的保費並不足以覆蓋最後支付出去的相關損失與費用，於是保險公司便會發生承保損失，這就是浮存金的成本，而當一家公司取得浮存金成本，就長期而言低於從其它渠道取得資金的成本時，承保業務就有存在的價值，否則一旦保險業務取得浮存金的成本若遠高於貨幣市場利率時，它就像是一顆極酸的檸檬。
有一點必須特別注意的是，因為損失成本必須依賴估算，所以保險業者對於承保業績有相當大調節的空間，連帶使得投資人很難正確地衡量一家保險公司真正的浮存金成本，估計誤差，通常是無心的，但有時卻是故意，與真實的結果往往會有很大的差距，而這種結果直接反映在公司的損益表上，有經驗的行家通常可以經由公司的準備提列情形發現重大的錯誤，但對於一般投資大眾來說，除了被迫接受財務報表的數字之外，別無他法，而我個人常常被這些經過各大會計師事務所背書的財務報告所嚇到，至於就波克夏本身而言，查理跟我在編列財務報表時，都儘量採取最保守的做法，因為我們發現，保險業所發生的意外，通常都不會是什麼好訊息。
下表中所顯示的數字是，波克夏進入保險業務32年以來所貢獻的浮存金，其中1998年包含通用再保險的鉅額浮存金在內。在這張計算浮存金的表中，我們將所有的損失準備金、損失費用調整準備金、再保險假設和未賺取保費加總後，再扣除應付佣金、預付併購成本、預付稅負以及取得再保險業務的相關遞延費用，得出浮存金的數額，弄清楚了嗎？相對於我們的保費收入總額，我們的浮存金部位算是相當大的。
平均浮存金規模年化25.4%的成長確實令人印象深刻，不過真正重要的是取得浮存金的成本，如果成本過高，那麼浮存金的成長就可能變成一項詛咒而非幸福。
在波克夏我們的記錄算是不錯的了，32年來我們的平均成本遠低於零，總的來說，我們享有相當多的承保收益，也就是說我們在持有一筆大額且不斷成長的資金的同時，還能獲得額外的收益，這是世界最佳。雖然就會計原則而言，浮存金在會計報表系屬於負債，但實際上，這些負債對於波克夏而言，其價值遠高於帳列的等量的股東權益，而只要我們在承保上能夠持續維持盈利的話，這些浮存金的價值就遠勝於帳上的賬面價值。
在往後的幾年內，波克夏浮存金的成長速度可能會略微減緩，再保險的市場相對低迷，在這行商業競爭關係的變動相當緩慢，也因此佔我們總浮存金將近2/3的通用再保險浮存金在可見的未來很難有重大的進展，不過我們仍然預期波克夏浮存金的成本相較於其它同業能夠維持相當低的水準。
報告收益的來源
下表顯示波克夏報告收益的主要來源，在這張表中購買法會計調整數會從個別被投資公司分離出來，單獨加總列示，之所以這樣做是為了讓旗下各業務的收益狀況，不因我們的投資而有所影響，過去我一再地強調我們認為這樣的表達方式，較之一般公認會計原則要求以個別企業基礎做調整，不管是對投資者或是管理者來說，更有幫助，當然最後損益加總的數字仍然會與經會計師查核的數字一致。
(1)包含公務機航空EJA自1998年8月7號之後的收益； (2)包含明星傢俱自1997年7月1日之後的收益； (3)通用再保險GeneRe自收購之日1998年12月21日開始； (4)利息費用扣除金融業務利息費用。
大家絕對可以以我們旗下優秀的經理人為榮，他們幾乎都能夠在各自產業所能允許的情況下創造出最好的盈利，同時還能繼續強化企業長期的競爭優勢，總的來說，他們已為所有的股東創造出數十億美元的價值。
舉例來說，在1994年的年報中，我曾經向各位提到Ralph在斯科特費澤的傑出表現，只是我萬萬沒想到的是那時還只能算是他的熱身階段，去年在沒有任何借款的情況下(除了其財務子公司的保守借款外)，靠著1.12億美元的賬面價值，竟締造出創紀錄的9,650萬美元的驚人稅後收益。
時至今日，波克夏有一大群傑出的明星經理人，就像Ralph等在各自的業務也都是一方傳奇，其中很多人是在我們買下公司時，就已經加入了我們的行列，不過近來年我們也從內部發掘出不少人才，而最近在併購通用再保險與EJA之後，更讓我們的夢幻隊伍聲勢大振。
查理跟我在波克夏的工作其實很簡單，主要的任務就是資金分配，即便是如此我們的態度也不是那麼的積極，其中有一個原因在於，做的多不代表得到的多。事實上，在投資與併購領域，瘋狂的行為往往會適得其反，也因此查理跟我通常都只是靜靜地等待電話鈴響。
當然我們的經理人也非常的努力，且成效顯著，而很自然的，他們也希望自己的努力可以得到公平的對待，只是金錢的回報並不足以解釋他們為何能有這樣傑出的成就，主要的動力還在於，每個經理人都想要了解自己所帶領的企業到底能夠發揮到怎樣的境界。為此，查理跟我謹代表大家向他們致上十二萬分的謝意。
在年報中你可以找到依照一般公認會計原則編制，詳細的各部門資訊，另外你還可以找到經過重編，依照波克夏四大部門編列的資訊，這是查理跟我認為最能夠完整呈現波克夏現況的模式。
通常接下來這一段應該是報告完整透視收益，但是由於通用再保險的併購案發生的時點接近年底，所以不管是歷史性或擬製性的1998年的盈利數字都已無關緊要，在明年的報告中，我們會再恢復完整透視收益的計算式。
投資業務
下表是波克夏市價超過7.5億美元以上的股票投資：
* 成本以稅務為基礎的，比GAAP的帳面成本少15億美元
今年我們稍微提高了在美國運通的持股，至於其餘另外兩項重大的股票投資則維持不變，不過在此同時我們也大幅出脫其餘一些較小的投資部位，在這裡我也必須承認，嗯！我在1998年做的一些舉動事實上導致我們的利得不增反減，尤其是過早決定賣出麥當勞使得我們損失慘重，也就是說如果去年我在股票交易時間一動也不動的話，大家可能會更好過一點。
到年底，我們手上持有超過150億美元的類現金(包含一年內到期的優質債券)，抱著這麼多現金耐心等待機會讓我們感到相當不自在，但我們寧願讓這150億美元爛在我們口袋，也不要讓他們輕輕鬆鬆落入他人手裡。當然查理跟我還是會繼續去尋找合適的大型股票投資，當然要是能來一個真正的企業併購案會更好，以消化我們手上過剩的流動資金，不過到目前為止，我們還沒有發現任何潛在的目標。
當整個合併案正式完成之後，我們立刻要求該公司賣出手頭上所有的股票投資(就像之前提到過的，不包含科隆再保險的投資組合)，通用再保險隨即將手上超過250種以上的證券清倉，為此還繳了9.35億美元的稅，這個乾淨利落的清倉動作充分反應查理跟我在經營與投資上的基本原則，我們不替過去決策背書。
去年我打破從來不主動公開投資組合的慣例(除非法令有特別要求)，告訴大家我們最近參與的三項非常規投資，之所以會這樣做主要有幾個原因，第一，關於白銀投資，監管機構提出的一些問題，讓我們感覺他們希望我們能夠公開承認這項投資的存在；第二，零息債券的投資倉位夠大，我們希望股東知曉該投資對公司賬面價值的潛在影響；第三，我們只是要讓大家知道，三不五時我們還是會做出一些與以往大不相同的投資動作。
不過就像是我們在股東手冊一再提到的，我們認為主動披露特定的投資動作不會給公司帶來任何的好處，因此，除非我們再度在某些特別的專案有非常大筆投資，我們將不會再向各位報告我們在某些非常規投資的有關事項。當然，我們還是會定期向大家報告去年我們清倉的或是新增的某些投資部位。
我們這種對投資」即使不實也不評論」的做法，既讓一些有意搭順風車的人無法得逞，也能達到保護股東利益的目的，因為如果我們不斷地公開討論所有的投資細節，將會嚴重損及各位所持有的波克夏股份的價值，同時我也要提醒大家通常媒體報導有關我們的投資動嚮往往都是錯誤的，相信他們話的人請自擔風險。
會計問題：第一部分
我們與通用再保險之間的併購案反映出會計原則一直以來存在的一個重大瑕疵，眼尖的股東在閱讀合併相關的股東檔案時，應該都會發現其中有一項不尋常的專案，在制式的損益表中，清楚說明瞭合併對兩者 1997年的合併收益的影響，其中有一項薪資費用因為合併而增加了6,300萬美元。
我必須特別強調一下，這個科目並不代表查理跟我的原則發生了任何重大的改變(他還是乘坐經濟艙出行，並引用富蘭克林的話)，同時也不表示通用再保險本身的會計政策有何疏失之處，該公司業已完全依照一般公認會計原則運作。相反，形式上的調整是因為，我們正用一個現金獎勵計劃取代通用再保險長期以來的股票期權計劃。新獎勵計劃將通用再保險經理人的激勵性薪酬與他們的經營業績掛鉤，而此前與這些經理人利益息息相關的是公司的股價，現在，他們的回報完全要看他們各自負責業務的績效表現。
新計劃與終止的認股期權計劃對公司員工來說具有相同的經濟效益，也就是說在相同的表現之下，公司給予員工獎勵是同樣的，只不過原先大家預期可以獲得的股票將以現金取代，至於先前已經發放的期權則予以保留。
雖然兩項計劃在經濟實質上相當，但我們實施的現金獎勵計劃在會計帳面上卻相當不利，這種愛莉絲夢遊仙境的結果主要是因為，現有的會計原則在計算公司盈利時，根本上忽略認股票期權的成本，雖然期權成本早已成為許多大企業龐大且不斷增加的負擔。事實上，會計原則給予公司經理人一個相當彈性的空間，若你以現金形式支付員工回報，就必須計入成本，但若你以另一種期權形式支付則不必。因此，員工股票期權已經到了過度氾濫的地步就不足為奇了。然而，一面倒地採用期權方式對公司的股東利益卻非常不利，雖然我承認，如果期權結構合理，有時候是可以成為一種理想補償和激勵高階經理人的好方法，只是大部分的時候，他們通常過於慷慨，嚴重損及原有股東利益，並不適合作為一項好的激勵工具。
不過不管股票期權到底有怎樣的優點，有關它們的會計處理原則實在是太離譜，試想今年我們預計投入1.9億美元在GEICO保險汽車保險的廣告之上，假若我們不支付現金而改以同等價值的波克夏股票期權作為給予廠商的對價，那麼有沒有人會跳出來說波克夏的廣告怎麼就可以不花一毛錢，難道它不應該反應在公司的會計帳簿之上嗎？
或許Berkeley大主教(大家或許還記得他是一位哲學家，他曾經提到一棵倒在無人跡深山中的大樹的笑話)會真的相信會計師沒有發現的成本就代表它不存在，不過要查理跟我接受這樣的概念實在是有點困難，當我們考慮要投資一家有發行期權的公司，我們會先將這家公司報告的收益適度向下修正，直接扣除若對外公開發行這些期權所能得到的對價。同樣的，要是我們準備要併購一家公司時，我們將會再評估中計入替換原有期權計劃的成本，然後等到合併案正式完成後，我們會立即將相關成本反應在會計帳面上。
在期權問題上與我意見不一致的讀者，此時在心理上可能會抗議我將發給員工期權的成本跟對外公開發行的股票期權劃上等號。誠然，在這些爭辯中，員工期權有時會被回收，使得股東權益受損的程度有可能會減小，公開發行的期權則不會。同樣，員工在行使期權時，公司也會獲得稅收抵免，公開發行的期權也沒有這項好處。但在相反一面，員工期權的轉換價格常常會做修正，比起公開發行的期權來說，所付出的代價更為高昂。
還有人認為，對於員工來說，有限售期的員工期權與公開交易的期權相比，其價值要來得低。然而這一事實並沒有降低公司發行不可轉讓期權的成本，就像是公司配給員工的配車，雖然限制員工只能作為公務使用，但是這並不能降低公司買車的成本。
近年來，查理跟我會對帶有期權的賬面收益向下修正，通常將每股收益數字砍去5%，砍10%的情況也不少見。有時向下調整的幅度太大，以致於影響了我們的投資決策，導致我們要麼賣出要麼放棄買進。
幾年前，我們就曾提出至今還沒有得到解答的三個問題：「如果期權不算是一種補償的話，那它又算是什麼？而如果給予員工的補償不算是一種成本的話？那它又算是什麼？而如果成本不必列入損益表計算收益的話，那麼又應該把它們擺到哪裡去呢？」
會計問題：第二部分
管理層在員工股票期權會計問題上所扮演的角色很難是正面的，近年來，許多CEO與會計師極力反對美國財務會計準則委員會FASB試圖將期權計入成本的做法，反對者甚至動員國會議員參與遊說，甚至將這種收益虛增提升到國家利益的層次。
儘管如此，我認為有些管理層在公司重組與合併的會計處理上的行為更糟，很多管理層故意操縱損益數字欺騙投資人，正如Michael Kinsley曾經批評華府所說的：真正的醜聞不是那些違反法律的，而是那些完全合法的行為。在以前透過財務報表，很容易可以分辨一家公司的好壞。
如1960年代末掀起一波被騙徒稱之為「大膽且富想象力的會計」的熱潮。這種做法在當時受到華爾街人士的熱烈追捧，因為他們從來都不會讓人失望。不過在當時大家都知道誰是老千。而且值得稱道的是，幾乎所有受到崇敬的美國大公司基本上都潔身自好。
近年來，道德逐漸淪喪，雖然許多大企業還是堅持走正道，但越來越多所謂高格調的經理人，(就是那種你想要把女兒許配給他或請他擔任遺囑執行人的人)，漸漸認為玩弄數字以滿足華爾街預期的做法沒有什麼大不了的。事實上，有許多經理人不但覺得這類操縱收益的行為很正常，甚至是他們的工作責任之一。
這些經理人一開始往往就認定他們的主要工作之一是讓公司的股價越高越好，(關於這點我們實在不敢苟同)，而為了撐高股價，他們可以說是無所不用其極地在公司的運營上衝刺，但是當運營結果不若預期時，他們就會訴諸難以想象的會計手法，要麼「製造」出想要的收益數字，要麼為未來的收益數字創造條件。
而為了讓這樣的行為合理化，這些經理人常常表示，如果公司股票的價格不能合理反應其價值，則公司股東的權益將會受損，同時他們還辯稱，在運用會計詭計來獲得想要的數字的時，他們只是在做其他人都在做的事，而一旦這種「人人都在做」的態度確立後，道德上的顧慮就消失殆盡了，Gresham之子稱這樣的行為叫做：糟糕的會計會驅逐好的會計。
有一種會計科目叫做「重組損失」，在法律上雖然合法但卻通常被用作操縱損益的工具。在這次特別設計的騙局中，通常公司會將多年來累積的成本在單一季度一次性提列損失，而這個季度必定讓投資人大失所望。有時候，公司則是為了將過去虛假不實的收益一次性出清，或是為虛增未來年度的收益預先做準備。不管怎樣，這些做法的主要前提都是基於這樣一種心理：華爾街只關心未來年度的收益高於預期的五分錢，卻一點也不在乎公司當季的收益少了五美元。
這種將所有的垃圾在當季一次性出清的做法，跟高爾夫球場上一種大膽投機的得分方法類似，在球季一開始，取巧的高爾夫球員忽略自身的實際實力，先在計分卡上填上最糟糕的成績(柏忌、雙柏忌、三柏忌)，結果一算下來可能有140杆之多。建立這個儲備之後，接著他再跑到高爾夫俱樂部給教練表示他想要調整一下不理想的揮杆，然後等到他再度回到球場上時，他就專挑打的好的洞的成績，而不好的部分則全部歸到先前所預留的儲備中。結果五回合下來，他的成績就變成140杆、80杆、80杆、80杆、80杆，而不是本來的91杆、94杆、89 杆、94杆、92杆。不過對華爾街的哪些人來說，他們根本就不管最前面的140杆，因為那不是正常情況下的表現，然後直接把這位選手歸類為平均80杆的高手(而且成績還相當穩定)。
而對於這種喜歡預先作弊的球員來說，這種策略會有一種變體。這位球員與一位能夠配合的球童單獨比賽，也就是會計師，好讓他可以將不好的洞數往後遞延，順利地先拿下四局80杆，使得這位球員可以得到表現傑出且穩定的運動家稱號後，然後再交出第五局的140杆球卡，用一場大洗澡糾正前面的欠賬。他隨便應付幾句抱歉的話，但他不會退還之前在俱樂部比較加分卡時贏得的金額。而這位球童，不用我們說，當然是深得其老闆的心，不怕下次得不到主人的惠顧。
不幸的是，現實中使用這些慣用作弊技倆的CEO往往習慣於玩這種把戲，畢竟與其花費時間在辛苦練習上，還不如輕輕鬆鬆在計分卡上動動手腳，要說服他們放棄不玩可能比登天還難，他們這種行為不禁讓我想到法國文豪伏爾泰對於性實驗的評論：一回生，二回熟。(伏爾泰一次到妓院去體驗生活，事後有人問他感覺如何，他回答說，第一次去還算是哲學家，但要是再去的話，可能便會成為墮落者)。
在併購領域，重組已被提升至藝術的層次，經理人現在越來越習慣透過合併來操控公司資產與負債的價值，以使得公司未來的收益能夠平穩地虛增。事實上，在交易的時候，大型的會計師事務所偶爾也會建議公司來點小小會計戲法(當然有時也可能會搞的很大)。而在得到領路者的引誘，一流的人格往往會屈服於三流的伎倆，CEO實在是很難拒絕會計師所提出讓公司未來收益好看一點的美意。
財產意外險業有一個很好的例子可以作為說明，當一家公司取得另一家財產險公司時，買方通常會順勢大幅補提大量的損失準備金，這項舉動只會凸顯以前損失準備提撥不足的問題。雖然你會發現這種精算調整的時機與整個交易簽字的時點是如此令人驚異的巧合。更重要的是，這樣的舉動等於是為以後損失準備回沖，以增加公司未來盈利數字所預埋的伏筆。
不過波克夏從來都不會幹這類的勾當，如果我們真要讓你們失望，那麼寧願是真實的盈利情況而不是會計手法。在我們所有的併購案當中，我們皆讓損失準備的數字保持在當初我們發覺時的水準，因為一直以來與我們共事的保險業務經理人都很瞭解自己本業的狀況，同時在財務報表的編制上也都坦誠布公。所以，如果是在這些併購案進行的同時，還發生負債大幅增加的狀況的話，那麼就代表這些美德其中之一出現了問題，或者說併購方為虛增未來收益預留的後路。
這裡有一件真實的故事充分說明美國企業普遍存在的一種觀點。有兩家大型銀行的CEO，其中有一位主導了很多併購案，在不久前參與了一項友善併購的討論(雖然後來並沒有成功)，正當這位經驗豐富的併購老手侃侃而談合併後可能的種種好處時，突然被另一位CEO的問題給打斷：那不是意味著高額的成本嗎？我想可能不下十億美元吧！這位老練的銀行家毫不遲疑的回答到：這正是我們要做這筆交易的原因，而且我們想把它搞的更大。
根據巴爾的摩R.G.協會初步的統計，光是1998年宣佈或認列的特別費用，包含重組費用、研發費用、併購費用以及減值費用等共計1369 項，加總的金額就超過721億美元。這真是一個驚人的數字。相比之下，1997年財富500大企業的總盈利也不過是3240億美元而已。
顯然，現今許多經理人對於編制正確報表的藐視態度可說是商業界的一大恥辱，正如我們先前所提到的，會計師在導正這種偏見方面幾乎沒有什麼作為。儘管理論上會計師應該要把投資大眾當作是他們的老闆，但他們卻選擇向那些有權決定會計師人選併發放薪酬的經理人卑躬屈膝(唉！正所謂拿人手短)。
不過告訴各位一個大訊息，在現任主席Arthur Levitt的帶領下，證監會似乎有意要好好地整頓美國企業的種種不當行為，在去年9月的一次歷史性演說中，Levitt呼籲大家停止」收益管理」，他一針見血地指出太多的企業經理人、會計師與分析師參與這種大家心知肚明的騙局，接著他又開門見山地提出一項指控，當經理人得到太多的機會來操縱收益的同時，其人格也隨著消失殆盡化成幻影。
我強烈建議大家讀一讀Levitt主席的演說內容(你可以在www.sec.gov 上找到)，同時共同聲援他致力於導正美國企業向股東們提供真實財務報告所作的努力，Levitt這項工作或許相當艱鉅，但也很難再找到其它任何比這個更重要的任務了。
給股東的報告
波克夏的官方網站www.berkshirehathaway.com成為取得本公司資訊的最重要來源，除非事先要求，否則我們每季的季報都只透過網站對外公佈，當然我們還是一如往來將每年的年報郵寄給各位股東，裡面也包含了申請寄發1999年季報的申請表格。
在編寫報告時，查理跟我稟持兩個簡單的原則：1)我們希望能夠提供各位你我立場互換，我們希望各位能夠提供給我們的所有資訊；2)我們希望這些資訊能夠在同一個時間到達各位手上，而透過網路使得我們第二個目標得以更容易地達成。
今年我們預計分別在5月14日、8月13日及11月12日將季報公佈在公司的網站上，另外也預計在2000年3月11日週六將年報公佈在網站上，並在同一時間將年報郵寄出去給所有的股東。同時我們也會立即將相關的資訊公佈在我們的網站上，也就是說你不需要依賴經過報章媒體消化過的二手訊息，而可以輕輕鬆鬆在家透過計算機直接讀到最原始的內容。
在波克夏，我們將持有一股B股的持有者視為與我們的大型機構投資者平等。當然，我們熱烈歡迎機構作為所有者，並透過通用再保險的合併獲得了其中的一些機構。我們還希望這些新股東發現我們的所有者手冊和年度報告為他們提供了更多有關波克夏的見解和資訊，而不是從這些公司通常維護的投資者關係部門獲得的有關其他公司的資訊和資訊。但如果股東或分析師尋求的是「盈利指導」或類似內容，我們將簡單地引導他們檢視我們的公開檔案。
今年我們預計分別在5月14日、8月13日及11月12日將季報公佈在公司的網站上，另外也預計在2000年3月11日週六將年報公佈在網站上，並在同一時間將年報郵寄出去給所有的股東。
同時我們也會立即將相關的資訊公佈在我們的網站上，也就是說你不需要依賴經過報章媒體消化過的二手訊息，而可以輕輕鬆鬆在家透過計算機直接讀到最原始的內容。
雖然本人對計算機一竅不通，但是我還是很高興地向各位報告，我們旗下的事業，包含GEICO保險、波仙珠寶、喜詩糖果以及布法羅新聞在內現在皆已透過網路從事大量的商務活動，同時我們也開始在網站上銷售相關的年金產品，這項業務主要是由阿吉特·賈恩所負責開發，他個人在過去十年來為波克夏貢獻了大量的收益，每當查理跟我休息時，阿吉特還是無時無刻不在為波克夏想出增進價值的方法。
股東指定捐贈計劃
大約有97.5%的有效股權參與1998年的股東指定捐贈計劃，捐出的款項總計約1,690萬美元，詳細的名單參閱附錄。
累計過去18年以來，波克夏總計已依照股東意願捐贈出高達1.3億美元的款項，除了之外，波克夏還透過旗下的子公司進行捐贈，而這些慈善活動都是早在他們被我們併購以前就進行多年(先前的老闆自行本身負責的個人捐贈計劃之外除外)，總的來說，我們旗下的關係企業在1998 年總計捐出1,250萬美元，其中包含200萬美元等值的物品。
想要參加這項計劃者，必須擁有A級普通股，同時確定您的股份是登記在自己而非股票經紀人或保管銀行的名下，同時必須在1999年8月31 日之前完成登記，才有權利參與1999年的捐贈計劃，當你收到表格後，請立即填寫後寄回，以免被丟在一旁給忘記了，逾期恕不受理。
年度股東大會
今年波克夏的Woodstock狂歡節將在5月1日至3日舉行，只是我們面臨到一個問題，去年總計有超過10000名的股東來參加我們的股東年會，而如今我們股東的人數又增加了一倍，這使得我們很難預估今年到底會有多少股東與會，為了安全起見，我們特別訂下可容納1.4萬名觀眾的Aksarben體育館，另外外加5千個座位的Holiday會議中心，而奧馬哈地區的股東們為了盡地主之誼，也特地將場地的前排座位讓給遠道而來的股東(很多都來自海外)，至於大奧馬哈地區的股東則採取先到先選的方式入座，如果Aksarben體育館的門票發光了，就會開始發放Holiday 會議中心的門票給奧馬哈地區的股東。
而萬一要是兩個場地還不夠，查理跟我就會將正式會議前的時間分成兩部分，此外，在兩個會場我們都準備了展示品、波克夏特別製作的影片、大型的電視螢幕以及麥克風，等到中午休息時間，許多與會者陸續離開Aksarben體育館後，此時坐在Holiday會議中心的股東就可以利用簡短的五分鐘時間參觀一下會場，然後一直待到會議結束，會後我們也備有巴士接送沒有開車的股東。
大門會在週一早上7點開放，同時照例在8點半會播放由我們財務長 Marc Hamburg精心製作具頂級水準的波克夏1999年電影短片供大家欣賞，扣除中午短暫的休息時間，整個會議將一直進行到下午3點半。
後面附有股東會開會投票的相關資料，跟各位解釋如何拿到入場所許的識別證，由於預期會有相當多的人與會，我們建議大家最好先預訂機位與住宿，美國運通(電話800-799-6634)將會很高興為您提供相關安排服務，如同以往，我們會安排巴士接送大家往返各大旅館與會場之間，並在會後接送大家到內布拉斯加傢俱店與波仙珠寶店或是到飯店與機場，當然你可能會覺得如何有一輛車就更方便了。
在Aksarben體育館的會場我們也將備有波克夏全系列的產品供大家選購，另外我們也會把其中最熱門的商品陳列在Holiday會議中心，去年我們再度打破記錄，大家總共買走了3700磅的糖果、1635雙的鞋子、1150組Quikut小刀以及3140件波克夏的衣服與帽子，另外也賣出 26944美元的世界百科全書與相關出版品以及2000顆上面印有波克夏Logo的高爾夫球，老實說，查理跟我對於這樣的成績並不太滿意，不過我們相當有信心今年一定能夠再度重新整理所有品項的記錄，而我們 1999年全新的服裝也將在會議期間公佈，所以請大家在看過我們的樣式之前，暫且將今年的治裝費保留住。
冰雪皇后也將再度在現場擺設攤位，同時將所得全數捐給兒童希望聯盟，去年我們總共賣出4000根Dilly、雪花棒以及香草/橘子口味的巧克力棒，此外GEICO保險公司會再度派出各地區最優秀的業務員，在會場設立攤位，隨時提供股東們汽車保單的報價，在大多數的情況下， GEICO保險都可以提供給你一個相當優惠的股東折扣，各位記得問看看是否能幫自己省下一筆錢。
這次的會議還有另一位主秀，那就是79英尺長12英尺寬滿配的波音 737商務機展示座艙(簡稱BBJ)，這是Netjet最新推出的產品，這架飛機飛行時長可達14個小時，可搭載19位乘客，並附有一個臥室、一間辦公室以及兩套淋浴裝置，預計在2000年春季加入服務客戶的行列。
BBJ在5月1日到3日期間，將會陳列在Aksarben體育館的大廳入口處，不想排隊的人最好提早在週六或週日去參觀，記得隨身攜帶你的支票本，以備一時心動的不時之需。
佔地75英畝的內布拉斯加傢俱店多層複合式建築距離Aksarben體育館約1英里遠，營業時間平日從早上10點到下午9點，週六及週日則從早上 10點到下午6點，內布拉斯加傢俱店1998年單店的營業額高達三億美元，提供各式各樣的產品，舉凡傢俱、電子產品、小家電、地毯以及計算機，全部都以超低的價格供大家選購，在4月30日到5月4日期間，股東只要持隨股東通知附贈的優惠券到內布拉斯加傢俱店購買各類商品，都可獲得員工價的優惠。
平時禮拜天不營業的波仙珠寶，特地在5月2日股東會當天會為股東與來賓開放，從中午開到下午6點，去年在股東會的那一個週末，我們締造了歷史最佳的記錄，業績比前一個年度增長一倍，週日單日銷售額打破歷史記錄，查理臭屁的認為這完全要歸功於當天他在現場接受大家用發票索取簽名的緣故，當然我對於這樣的推論持保留態度，我不認為這是成功因素中的重要因子，在去年週日短短8個小時的營業時間內，波仙總共開出了2501張的發票，數學好的人可以掐指一算，這約等於每11秒鐘開出一張發票，不過請大家千萬不要對查理客氣，務必讓他簽名簽到手抽筋。
怕擠的股東可以選擇在週六(早上10點到下午5點半)或週一(早上10點到下午8點)光臨波仙珠寶，記得向波仙的總裁Susan Jacques表明你波克夏股東的身份，如此她才能夠給各位股東週末的優惠價，Susan在 1983年從每小時時薪4美元的業務員做起，並在1994年成為公司的 CEO，這項人事調整事後證明是我一生中最佳的管理決策之一。
橋牌愛好者請屏息以待，橋牌界的傳奇性人物Bob Hamman將會在週日下午出席在波仙珠寶店外面大廳舉辦的一場橋牌大賽，Bob打牌從來不用整理排堆，嘿嘿！或許這就是我為什麼一直打不好的原因，當然現場還會有其它高手出現與大家一起打牌。
我個人最愛的Gorat’s牛排館為了波克夏股東年會破例在週日開門營業，雖然去年Gora’s牛排館從下午四點開始營業，一直到半夜一點半，但是餐廳還是被擁擠的人群給擠爆了，以致於讓許多股東等候多時，今年我們將減少訂位人數，事先沒有訂位的人請勿前往，當然股東也可選擇在周、週六或下週一前往，該餐廳從4月1日後才開始接受預訂(電話 402-551-3733)，識途的老馬都知道要點丁骨牛排加上雙份的牛肉丸。
奧馬哈金釘鞋隊(原奧馬哈皇家隊)將於5月1日週六晚上在Rosenblatt體育館對上愛荷華州的小熊隊，去年本人技驚四座的變化球，將會再度出現在投手丘上，不過今年我還預計祭出新練的上飄球，對於許多人將波克夏股東會視為投資金融界而非體育界的盛事，我感到相當的氣憤，相信等到世人看過我的上飄球后，應該就能導正大家這種錯誤的觀念。
股東會資料將告訴大家如何取得球賽入場的門票，以及有關本次會議期間大量的旅遊資訊，在此我也特別呼籲經由併購通用再保險而新加入的 6萬名股東，一定要來見見其它夥伴。
在年報結束前，我一定要再感謝一下在波克夏企業總部與我一起共事的11.8位工作夥伴，這個團隊除了平時要處理旗下數十家經營業務繁雜的租稅、法律與行政事務之外，同時還非常有效率且熱心地管理許多特別的事務，包含了上千次的不厭其煩的回答，以下就是他們在1998年所做的一些工作。
6106位股東指定捐贈給3880個慈善機關團體。
Kelly與Marc Hamburg處理超過1.75萬件股東會出席證，外加 3200件棒球賽的訂單與支票。
Kelly與Marc Hamburg負責製作、導演整個Aksarben秀，包含安排各個子公司所做的簡報、準備短片，有時還要協助來賓解決交通與食宿的問題。
Debbie Bosanek滿足了46家採訪媒體機構各種不同的需求(其中還包含13家外國媒體)，同時一如往常地協助我處理所有日常事務。
Debbie及Marc負責整理股東會報告並負責16.5萬份年報的製作與傳送(今年份數將增加至32.5萬份)。
Marc負責處理95%以上的細節，同時更重要的是完成兩件重大併購案的後續處理工作。
Kelly、Debbie以及DebRay非常快速地處理成千上萬要求寄發年報及相關財務資訊的回函。
雖然我們只支付11.8人份的薪水，但我們所得到的成果卻相當於100位人力的付出，對於這支11.8個人的團隊，我衷心地致上個人的感謝之意。
華倫·巴菲特 董事會主席 1999年3月01日
