波克夏是一家怎樣的公司？｜《超越巴菲特的波克夏》深度解讀
Intro 導讀當我們談論投資傳奇華倫·巴菲特時，很容易將他與“股神”的形象綁定，讚嘆他如何慧眼識珠、運籌帷幄。但真正讓波克夏·海瑟威成為全球最受尊敬、最獨特的企業帝國，靠的絕不僅僅是投資眼光，而是一套歷經數十年打磨的企業文化與經營哲學。
這家僅有二十多人總部的超級公司，憑藉極簡的結構與極強的授權管理，運營著超過400家子公司、30萬名員工，觸及保險、能源、交通、消費等幾乎所有產業，並締造了超過5.5萬倍的市值增長神話。從「菸蒂股」轉型為「護城河」思維，從單打獨鬥到與查理·蒙格並肩合作，從一次次錯誤中學習再進化，巴菲特打造的不只是投資績效，更是一種文化基因。
在本期的影片中，我們不僅重新審視了巴菲特的傳奇人生，更深入拆解波克夏九大核心文化特質：精打細算、真誠友善、珍惜聲譽、重視家風、自我驅動、充分放權、智慧投資、恪守本分、永續經營——這正是支撐波克夏能夠在後巴菲特時代依然穩健前行的根基。
如果你想了解什麼才是長期主義的真正實踐者，想知道如何構建一套超越個人、能永續運轉的商業系統，那麼這本書、這段歷程，會給你意想不到的啟發。
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在投資界，有一個常常被提及的問題：假如巴菲特仙去，他一手締造的波克夏·海瑟威帝國將何去何從？
其實，這個問題已經困擾了波克夏股東們二三十年，從巴菲特六十多歲時，這個問題就是股東和市場熱議的話題。股東們擔心的是，波克夏的前途命運和巴菲特緊緊相連。一旦巴菲特離去，波克夏也將好景不長。
如今，巴菲特已經九十多歲，他的健康長壽和超長的待機時間，一方面在過去這幾十年平息了股東們的疑慮，另一方面卻讓這個問題在未來幾年裡變得更加引人注目。
要知道，曾經被指定過的其中幾個接班人，已有先於巴菲特離世者，例如小巴菲特6歲的長期管理蓋可保險投資的路易斯·辛普森，已在2022年去世。而如今被明確指定為接班人的格雷格·阿貝爾也已經六十多歲。
巴菲特曾經說過： 他最大的優勢是活得夠久，這樣他才能從長期投資中見證複利的奇蹟。不得不說，巴菲特真是做投資的天選之人，他不僅抽中了幸運的卵巢彩票，還擁有家族遺傳的長壽基因。 那麼，離開巴菲特的波克夏，到底行不行呢？
其實要回答這個問題，我們首先要探究，波克夏到底是一家怎樣的公司？
我們知道，因為擅長股票投資，巴菲特被世人譽為「股神」，但如果你真正讀懂了波克夏這家公司，會發現，巴菲特不僅僅是「股神」，他更是名副其實的「經營之神」。
為什麼這麼說呢？
大家通常熟知的波克夏，更多是它在二級市場的股票投資，例如可口可樂、IBM、美國運通、蘋果公司這些著名的股票投資。但實際上，這些二級市場的股票投資組合，在過去十年裡，大約平均只佔到它所有資產的20%，它其餘的資產（除了現金儲備外）幾乎都在旗下全資控股的子公司裡。
根據近年資料顯示，波克夏旗下一共擁有超過425家子公司，75個業務部門，25家分支機構，25個業務單元。業務涵蓋了保險、金融、能源、零售等行業，幾乎觸及了美國人日常生活的方方面面。截至目前（2025年），波克夏市值超過1萬億美元，如果將這家公司與全世界的國家進行比較，按GDP排行，波克夏大概能夠排在第18-20位，可謂是富可敵國。
但是令人稱奇的是，波克夏總部的員工數量只有二十多人，而旗下子公司僱傭的全球員工總人數超過30萬人。是的，二十多人的總部，管理著一家市值超過10000億美元、員工超30萬人的公司，這究竟是如何辦到的呢？
我們再來看看它的業績表現。
根據巴菲特2025年釋出的致股東信顯示，從1965年到2024年這60年間，波克夏每股市值的複合增長率是每年19.9 %，遠超標普500指數的10.4%；而其市值增長了55022倍，遠超標普500指數的390倍。
也就是說，如果你在1965年投資了波克夏，持有到2024年，你的資金就會翻5.5萬倍。如果你當時投了1萬美元，現在就變成5.5億美元了。
這不僅是對「複利的奇蹟」的有力證明，也印證了波克夏是一家真正踐行長期主義的偉大企業。 那麼，如此龐大的企業帝國，以及如此恐怖的長期收益率是如何被締造的呢？要知道，當年巴菲特接手這家企業的時候，它正深陷於深深的泥沼之中。
時間來到1965年，35歲的小巴，意氣風發，剛剛在股市嶄露頭角。他管理著一家以自己名字命名的合夥基金公司，小巴嚴格踐行著從老師葛拉漢那裡習得的「價值投資」哲學，在市場上積極地尋找「菸蒂股」。
所謂菸蒂股，就是那些價格明顯低於價值的股票，這些股票往往能帶來投資上的安全邊際。
而波克夏就是巴菲特當時發現的一支「菸蒂股」，股票價格很低，公司賬面價值並不低。小巴就陸陸續續買入了這家公司的一部分股票，不久他就收到了當時波克夏的老闆斯坦頓的一封信。信上說，波克夏願意以11.50美元/股的價格回購小巴手上的股票，問小巴同不同意。
小巴算了算自己買入的成本價，是一筆不錯的賣賣，回信說，deal，成交。
沒想到的是，當小巴最終收到正式的邀約時，對方的報價卻是11.38美元/股，比原來的報價少了0.12美元。
顯然，不知道是出於什麼原因，斯坦頓更改了之前約定的價格。巴菲特覺得自己受到了欺騙。他一氣之下，買入更多的波克夏的股票，就這樣，因為一時的賭氣，巴菲特獲得了波克夏的控股權，並接管了這家公司。
當然，斯坦頓也被開掉了。
但令巴菲特萬萬沒想到的是，波克夏這支‘菸蒂股’的背後，隱藏的並非價值，而是深不見底的「麻煩」。
用巴菲特自己的話說：收購波克夏是他職業生涯犯下的最大最愚蠢的一個錯誤。
為什麼呢？
因為隨著全球化對紡織業的打擊，當時美國本土的紡織品產業每況愈下，可以說是屬於「夕陽產業」，波克夏被迫逐年縮減經營規模，巴菲特不斷被拖入泥沼，最後經過二十年的苦苦掙扎。巴菲特終於永久關停了波克夏的紡織業務。
但是波克夏·海瑟威這家公司被留了下來，成為了他投資的主體。
這次投資的失敗，也給了巴菲特一個巨大的教訓。他明白了什麼是自己的「不為清單」。 就是說不要投資自己不懂的東西。同時，他告訴自己永遠不要去參與惡意收購，併發誓永遠不會清算被收購的子公司。
巴菲特說，如果他從來沒有聽說過波克夏·海瑟威公司，他人生的境況會好得多。
在巴菲特深陷痛苦的過程中，有一個人拯救了他，並糾正了他在投資路線上的錯誤。
這個人就是他一生的商業靈魂伴侶：查理·蒙格。
蒙格原來是一名律師，兩人於1959年在奧馬哈認識之後便成為了好朋友，隨後蒙格也開始慢慢進入投資領域。蒙格是個很聰明的人，他很快就發現了巴菲特收購波克夏的錯誤，但是他並沒有立刻就發表自己的意見。
直到三年後，巴菲特依舊深陷波克夏的泥沼，蒙格開口說道：華倫，不要再收購像波克夏這樣的公司了。但既然現在你控制了波克夏，那麼就在此基礎上以合理的價格購買優秀的企業；別再以低廉的價格購買合理的企業了。換句話說，放棄你從你的英雄「班傑明·葛拉漢」那裡學到的一切。它是有效的，但只有在小規模的實踐中有效。」
讓我來翻譯一下，蒙格的意思是，小巴同學，不要再滿大街撿菸頭了，我帶你去享用真正的高品質雪茄。撿菸蒂股這種方法在你資金體量比較小的時候是很有效的，但是你現在管理的資金越來越多、盤子越來越大，不能只找那些便宜貨了，需要用更長遠的發展的眼光去看待你的投資標的，即用合理的價格購買優秀的企業。
在多次猶豫後，巴菲特最終聽從了蒙格的建議，慢慢地剝離了那些失敗的業務，同時用更長遠的目光去尋找那些優秀的企業。
這不僅奠定了波克夏文化的根基，也讓波克夏開始從泥沼中逐步轉型：1967年，巴菲特邁出了關鍵一步，收購了兩家位於奧馬哈的保險公司——國民賠償保險公司和國民火災與海運保險公司。這兩家公司的加入為波克夏帶來了穩定的現金流，因為保險業務的「浮存金」—— 即客戶預付保費但尚未賠付的資金 —— 成為了巴菲特投資的「彈藥庫」。
1969年，巴菲特還收購了《奧馬哈太陽報》，嘗試涉足媒體行業；1973年，巴菲特將目光投向更廣闊的舞臺，投資了《華盛頓郵報》。
20世紀70年代初，波克夏又開展了一次大規模的投資，買入藍籌印花公司的大部分股票。這家公司吸引巴菲特的點是，它像保險公司一樣，也會產生很多的浮存金，可以為巴菲特的投資提供更多的彈藥。
參與這次藍籌印花公司投資的，除了巴菲特，還有來自加州一家投資合夥企業的老闆——查理·蒙格。最終，巴菲特成為藍籌印花公司的最大股東，而蒙格的合夥公司則是藍籌印花公司的第二大股東。
正是這一次的投資，讓原本就惺惺相惜的巴菲特和蒙格，終於成為業務上的合作伙伴，並開始了一段維繫終身的友誼。
然而，真正為波克夏文化奠定堅實基礎的，是一筆具有里程碑意義的收購：喜詩糖果
對喜詩糖果的投資，也被視為巴菲特投資思想的分水嶺。
喜詩糖果是一家傳承三代的家族企業。其歷史可以追溯到1921年，當時查爾斯·西伊為了尋求更好的生活，從加拿大北部搬到了加州南部，在做了一段時間的巧克力銷售員後，他決定在糖果生意上一展拳腳。
查爾斯和母親瑪麗、妻子弗洛倫絲，以及兩個年幼的孩子在洛杉磯定居，他與當地商人詹姆斯·裡德成了很好的朋友。
1922年，他們共同創辦了喜詩糖果公司。喜詩糖果的店鋪，仿照瑪麗的家庭廚房設計風格，製作並銷售盒裝巧克力。這些巧克力大多選用新鮮優質的上乘原料，用瑪麗的秘密配方製作而成的。產品上市後，備受顧客的歡迎。
經過代代傳承，1960年，喜詩糖果的連鎖店達到了124家。20世紀60年代，喜詩糖果進軍亞利桑那州、俄勒岡州和華盛頓州，並發展到150家連鎖店。在市場上擁有極佳的口碑。然後，到了1969年，公司原總裁勞倫斯去世，
作為法定繼承人的弟弟哈里卻在繼承問題上猶豫不決，它並無心經營這家糖果公司，因為他在美國的其他地方還經營著一家葡萄酒莊園。
因此，喜詩家族最後極不情願地決定出售這家公司。
1969年，巴菲特和蒙格參觀了喜詩糖果位於洛杉磯的工廠。這一舉動，後來被認為是波克夏·海瑟威公司進行收購時的非凡之舉。喜詩家族為他們的生意開價3000萬美元。然而，巴菲特注意到公司的稅前收入只有400萬美元，資產負債表上顯示的淨資產只有700萬美元。
按照原來「撿菸蒂」的投資方法，巴菲特是不會買入這樣一家公司的。**但蒙格說服了巴菲特，讓他關注這項業務的定性指標，即關注這家公司的無形資產，比如品牌忠誠度和「消費者護城河」等因素。**最終，他們一致決定，可以給出的最高買價是2500萬美元。喜詩家族接受了這一報價。若干年後，巴菲特承認出價很低。巴菲特認為，這是因為當時他對特許經營權的價值一無所知。
收購之後，巴菲特和蒙格親自挑選了公司的新總裁查爾斯·哈金斯，哈金斯上臺以後，公司幾乎沒有什麼變化，公司繼續沿用著過去50年的方式：以老派的方式生產和銷售手工巧克力。這也奠定了波克夏尊重子公司自治文化的基調。巴菲特允許喜詩管理層保留經營自主權，這一模式後來成為波克夏管理數百家子公司的核心原則。
如今，喜詩糖果的年淨利潤為8000萬美元。在收購後的幾十年裡，累計為波克夏貢獻了數十億美元的現金流。這次收購的成功，也驗證了蒙格的理論，促使巴菲特轉變投資框架。此後，他更關注企業的商業模式和可持續競爭優勢，而非僅僅低價。
即一家企業是否擁有自己的護城河，以抵禦外來的入侵者。
巴菲特後來多次在股東大會上引用喜詩糖果為例，說明「買好公司比買便宜公司更重要」。
喜詩糖果之後，巴菲特進一步擴張波克夏的業務版圖，相繼收購了韋斯科金融公司、《布法羅新聞報》，更多優質的公司被收入麾下。
從大的範圍看，波克夏·海瑟威的投資業務基本上涉及四大領域：保險、能源、金融和實體，如果再細分的話，還有航空、珠寶、食品、建築、傢俱、運輸等等，幾乎包攬了吃穿住行，這些業務共同組建了龐大的商業帝國。值得一提的是，波克夏旗下共有8家子公司能夠入選世界財富500強。
那麼，只有二十幾個人的波克夏總部，如何管理這麼多的子公司和這麼多細分領域的業務呢？
我們先來走進波克夏的總部：
美國中部小城奧馬哈，基威特大廈的第14層樓，就是波克夏海瑟威的總部。是的，這家市值一萬億美元的公司並沒有專屬於自己的總部大樓，它只租用了基威特大廈14層的其中一半，整個總部的員工只有25名，加上遠在加州的蒙格，總共是26人。
除了巴菲特和蒙格之外，這個團隊主要包括」C.F.O「馬克哈姆•伯格、巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在•凱瑟，投資助理比爾在•斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經紀人、一個財務主管以及保險經理。即使這樣，巴菲特還是覺得總部的人數有點多了。
公司這種簡單的風格是巴菲特特意安排的，他認為：「一家公司如果有太多的領導層，反而會分散大家的注意力。公司規模過大還會令許多組織變得思維遲鈍、不願改變和自鳴得意。」因此，巴菲特僅將資金調配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標和年度報告的撰寫等最核心的工作集中於總部。而對橫向的各個業務單元，或縱向人事、採購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，最大程度實現了「職能精簡」，也減少了組織摩擦。
巴菲特說：「一個機構精幹的組織會把時間都花在打理業務上，而不是花在協調人際關係上。」他採用充分放權的模式，巴菲特幾乎不干預旗下子公司的日常運作，完全交給企業的CEO，子公司的CEO也不必為每季度的預期和其他一些浪費時間的瑣事所困擾，只需要向巴菲特遞交每月的財務報表，並提醒老闆注意有可能發生的意外事件就行。
而巴菲特的主要職責是，如何配置子公司上交的那些利潤，比如是去買二級市場的股票呢，還是去收購優秀的公司，在這些事情上他需要做出精準的決策。同時，如果子公司出現了人事變動，巴菲特需要挑選合適的人去擔任相應的崗位。當然，如同查理所說，巴菲特還有一項重要的職責：熱情的表揚子公司的CEO。為他們提供情緒價值。
那麼，波克夏是如何管理旗下這麼多業務的呢？是什麼凝聚了這些子公司，並支撐著它們永續經營和繁榮發展呢？
一生致力於研究巴菲特和波克夏文化的坎寧安教授，在《超越巴菲特的波克夏》這本書中告訴我們，是波克夏獨特的企業文化，讓這種管理模式成為可能。
巴菲特非常喜歡引用英國前首相溫斯頓·丘吉爾的一句話，叫做「我們塑造了建築，然後建築開始塑造我們。」
波克夏旗下的子公司，絕大部分都是主動選擇成為波克夏家族的一員。那些原來的企業主，通常都極為認可波克夏的企業文化。
1986年，波克夏在《華爾街日報》上刊登了一則廣告，表明其對收購的興趣，並詳細列明瞭收購的標準。此後，這些統一的收購標準每年都會公佈在波克夏的年度報告上。除了對年度盈利的最低門檻要求從當年的500萬美元上升到現在的7500萬美元以外，其他的收購標準從未改變過，這些標準包括：已被證明的盈利能力、良好的股本回報率（無槓桿或低槓桿）、精細的管理、簡單的業務以及合理的價格。
另外在波克夏的年報中，我們還會看到這樣的一些商業原則：例如，儘管波克夏採取公司制，但巴菲特仍將它看成一家合夥企業；儘量少用借來的錢；根據1美元的再投資是否至少能增加1美元的股東價值，評估是否將利潤用來再投資或支付股息；永遠持有這些子公司。等等。
坎寧安教授在《超越巴菲特的波克夏》一書中，總結了波克夏企業文化的九個面向，也可以說是波克夏子公司身上的九大特質，這些特質為我們全面展現了波克夏子公司的優良基因，也為我們判斷「什麼樣的公司是一家好公司」提供了重要的指導。
為了方便大家記憶，坎寧安教授把所有的特質寫成了「藏頭詩」，這些特質的首字母拼在一起，正好是波克夏的英文：BERKSHIRE
他們分別是：
Budget conscious，精打細算 Earnest，真誠友善 Reputation，珍惜聲譽 Kinship，重視家風 Self-starters，自我驅動 Hands off，充分放權 Investor savvy，智慧投資 Rudimentary，恪守本分 Eternal，永續經營
第一大特質，叫作精打細算。
換句話說就是要節省開支、厲行節約，他的本質是省一分錢就等於掙五分錢。
最典型的例子就是GEICO，蓋可保險。蓋可保險可以說是波克夏商業模式的基石，他為精打細算做了最好的詮釋。蓋可是1936年由一個50歲的保險經理創辦的，他叫利奧·古德溫。原來是在一家保險公司工作的他，發現了一個市場機會。他注意到他的客戶為汽車保險支付了太多的費用，原因是保險公司要給中間的代理商很高的佣金。
為什麼要把佣金給中間的代理商呢？因為保險難賣，再加上賠付的比率過高，所以公司就需要把保險賣給更多的人。但是，如果能夠找到那些風險很小的人，就可以用更少的錢來賠付，然後公司就可以把保單賣得更便宜一點。如果賣得便宜一點，公司就不需要那麼多的中間代理商，就可以直接賣給這些人。所以他把銷售物件瞄準了公務員、軍人這類群體。因為在他多年的理賠經驗中，他認為公務員和軍人出車禍的機率比普通人低很多，這些人通常都比較有操守，自我控制能力較高。
因此，他成立這家蓋可保險，不僱傭代理商，而是直接上門推銷，到軍營、政府部門裡去推銷，把保險賣給這些人。他知道這些人出險的比率低，所以他賣給這些人的保單比別的公司便宜很多，他把原來給中介的錢讓利給客戶。他發現，就算是在折扣高達20%的情況下依然可以實現盈利，於是這家公司啟動了。
蓋可保險的啟動資金只有10萬美元。古德溫的一個朋友給他投了7.5萬美元，他自己投了2.5萬美元。公司啟動之後，古德溫一天工作12個小時，每週工作6天，通過直郵推銷產品、處理承保細節、管理索賠流程。每個週末，他都親自開車到軍事基地推銷他的產品。
有一次，當地發生了颶風，一場冰雹把車都砸壞了，然後他為了提高保戶的滿意度，要求維修廠加班加點地趕緊開工。在別的汽車還沒有上路的時候，他們使用者的汽車都已經修好了，蓋可保險因此聲譽大振。第一年，他們收到的保費有103700美元，隨後他們在保單、保費和利潤方面穩步增長，「厲行節約」的商業模式被證明是正確的。
1948年的時候，巴菲特的老師班傑明·葛拉漢成為了蓋可保險公司的董事長。巴菲特在上葛拉漢的課的時候，就聽說了葛拉漢跟這個公司的關係，他當時對保險業一無所知，因為渴望瞭解更多情況，巴菲特決定探訪蓋可保險位於華盛頓的總部。
那時候巴菲特很年輕。1951年1月，在一個寒冷的週六早上，巴菲特跑到紐約，專門去見了這個公司（後來的）董事長戴維森。你想，1951年的時候，巴菲特21歲，一個21歲的年輕人就特別渴望知道保險公司賣得這麼便宜到底怎麼掙錢。他跑到人家樓上去跟戴維森聊了一上午。
1951年1月，在一個寒冷的週六早晨，巴菲特做了四個小時的火車，來到了蓋可保險的總部。當時位於14號街和L街西北的蓋可保險公司大樓還沒開門。但年輕的巴菲特引起了一名門衛的注意，這名門衛暗示他，有人正在頂樓工作，這人正是蓋可公司的老闆戴維森。巴菲特告訴戴維森，他是葛拉漢的學生。之後，戴維森花了四個小時，向巴菲特講解保險公司和保險行業。
聊完之後，「知行合一」的巴菲特用10282美元購買了350股蓋可保險股票，這相當於他當時淨資產的一半。第二年，巴菲特以15259美元的價格出售了這些股票，他賣得太早了，如果持有到1995年，這些股票的價值將超過100萬美元，這給我們上了關於「買入並持有」的生動一課。
在戴維森退休、古德溫夫婦分別去世以後，蓋可保險公司發生了變化。他們過去所堅守的精打細算的策略受到了挑戰，繼承者沒有完全按照原來的模式來經營，這導致蓋可保險在20世紀70年代幾乎破產。
1976年，蓋可換了CEO，恢復了公司傳統的承保紀律，為了籌集資金讓公司回到正軌，蓋可保險進行了增資擴股，這一次波克夏購買了15%的股份，因為波克夏及時的注資，讓」蓋可保險「躲過了厄運。
1980年，波克夏對蓋可保險的持股增加了一倍多，很快就擁有了」蓋可保險「大約一半的股份。1995年，波克夏斥資23億美元收購了」蓋可保險「的另一半股權。完成了對」蓋可公司「的100%控股。
蓋可保險的秘密武器就是「精打細算」。1986年，蓋可保險的總承保費用和損失調整費用僅佔其保費收入的23.5%。與蓋可保險相比，競爭對手的成本普遍要高出15個百分點。蓋可保險的口號 ——「在汽車保險上節省15%或更多」，就鮮明地突出了它以節約成本為基礎的商業模式。
如果說蓋可保險是精打細算的代表公司，那麼波克夏旗下的另一家保險公司國民賠償保險公司（NICO）則是真誠友善的代表。
在商業模式上，Nico和geico相反，蓋可是隻保風險係數最低的一批人，而nico就專門保那些風險係數最高的那批人。這家公司的創始人有一個理念，叫作「沒有糟糕的風險，只有糟糕的費率」。
他認為最不保險的人並不是不能保，只要給足夠多的保費就可以。所以，如果你給的保費足夠高，我就願意承保你。國民賠償保險公司強調，保單只是一紙承諾，各家公司的履約能力各不相同，而它的承諾具有最高的信用。
NICO承保了很多非常奇怪的風險，公司增設了一個特殊風險部門，「這個部門致力於承保按照保險費收取比例支付的各種鉅額和罕見風險，例如職業運動員罹患終身殘疾的風險，搖滾明星患上喉炎的風險，從奧運會到世界盃等一系列國際體育賽事受到干擾的風險」。
NICO之所以敢保這些保單，一方面得益於其精準的風險測算能力，另一方面也來源於對高質量有價證券的投資為支撐，鑄就著不斷增強的財務實力。最終NICO成為巨災損失保單市場的領導者。
1967年，NICO的創始人林沃爾特想賣掉國民賠償保險公司，但還想繼續經營這家公司。巴菲特通過一位共同的朋友瞭解到林沃爾特的出售意向，也瞭解到對方可能的報價。兩人見面後，巴菲特毫不猶豫地同意了林沃爾特提出的報價。林沃爾特清楚地說明了他出售公司的理由：「即便我不賣公司，我的遺囑執行人也會賣。與其這樣，還不如我來為它尋找歸宿。」而波克夏正是此類公司最好的歸屬，因為波克夏最強大的文化之一，就是能夠讓一家優秀的企業完整的保留下來。
精打細算和真誠友善是一體的，雖然GEICO和NICO的模式有些許不同，但本質上都是對成本的管控以及對真誠友善、信守承諾的堅守。
接下來我們來看看第三個特質：珍視聲譽。
最具有代表性的是克萊頓房屋公司。
2008年全球金融危機的罪魁禍首之一，就是在房地產行業的某些角落，金融機構向毫無危機意識、身無分文的房主兜售不負責任的住房抵押貸款。當這些可疑的做法被揭露後，許多銀行和金融公司破產，數百萬家庭喪失了抵押住房的贖回權。在受打擊最嚴重的房屋製造行業，有一家公司倖免於難，那就是波克夏旗下的克萊頓房屋公司。
說到因聲譽而在經濟上受益的企業，克萊頓房屋公司堪稱典範。
克萊頓房屋公司的創始人叫詹姆斯·克萊頓，1934年出生于田納西州。1964年，他從大學畢業，開始在組裝房屋市場開闢了零售業務。1966年，他從銀行拿到2.5萬美元的貸款，創辦了這家公司。一開始，他平均每天能賣出兩套房子。1974年，他開始涉足住房金融領域。1983年這家公司上市。上市以後，股價很快飆升，公司整體估值迅速達到1.2億美元，克萊頓手裡的持股市值達到9500萬美元。就在兩年前，一位資產評估師對這部分股份的估值僅為750萬美元。克萊頓後來說：「為什麼那麼多企業家夢想著讓他們的公司上市，現在你知道了吧！」
截至1996年，克萊頓連續16年實現了創紀錄的淨利潤。第二年，公司營業收入突破10億美元大關；1999年，被評為美國400強企業。這家公司的特點是，跟那些金融行業打交道的時候特別謹慎，生怕把款貸給了不合適的人。
巴菲特是怎麼知道這家公司的呢？他原來並沒有聽過這家公司。2003年，巴菲特在給很多學生上課的時候，這群學生送給巴菲特一本書，就是《克萊頓自傳》，學生們把這本創始人的自傳送給了巴菲特。然後2003年4月，波克夏提議，按照比前段時間平均市場價格高出7%的溢價收購克萊頓房屋公司。
克萊頓的謹慎以及重視信譽的形式風格，讓其在2008年全球金融危機期間，得以獨善其身：它發起或重新打包出售的住房抵押貸款證券，其買家從未損失過一分錢的本金或利息。1999年，克萊頓房屋屈居行業第四。到了2009年，排名前三的公司都土崩瓦解了，克萊頓房屋公司一躍成為行業第一。
克萊頓房屋作為行業的領導者，其成長史充分表明，珍視信譽不僅是一種道德操守，更是一種商業價值。
接下來，我們來看第四個特質：叫做重視家風。
在注重家風這一點上，不得不提巴菲特在多個場合多次提及的b夫人的故事。這位b夫人，就是奧馬哈的傳奇老太太：羅斯·布魯姆金，內部拉斯加傢俱城的創始人，巴菲特最佩服的企業家之一，她的故事充滿了勵志與傳奇的色彩。
1893年12月3日，B夫人出生於白俄羅斯明斯克近郊的一個家庭，家裡有8個孩子。B夫人的父親是一名拉比，母親開了一家雜貨店，B夫人從6歲起就一直在那裡工作。B夫人身高不足5英尺，13歲時正式成為雜貨店店員，16歲時當了雜貨店經理，手下還管理6名男性員工。20歲時，B夫人嫁給了賣鞋的伊薩多·布魯姆金。
1916年，赤貧的布魯姆金一家到了美國。剛到美國時，B夫人沒有受過教育，一句英語也不會說。在剛到美國的最初幾年裡，B夫人靠著大女兒每天在學校學習的教材自學，並在大女兒的指導下提高了自己的英語水平。
B夫人一開始經營著一家二手服裝店。後來，她到了美國傢俱批發貿易中心芝加哥時，她看到了龐大的美國傢俱商城。受此啟發，B夫人決定在奧馬哈也開設一家商城——內布拉斯加傢俱城，銷售家居用品、地毯和傢俱。
傢俱行業競爭激烈，許多地區的傢俱銷售商都擁有豐富的資源、理想的位置和較高的品牌認知度。但是B夫人並沒有被嚇倒，而是想方設法以低廉的價格購買傢俱，並以低於競爭對手的價格出售。B夫人在家裡經營自己的生意，她把傢俱和家居用品存放在空置的房間裡，並保證有足夠的銷售額來支付庫存賬單。節儉的作風和優質的客戶服務讓B夫人在鎮上贏得了良好的口碑。凡是想買便宜傢俱的人都被建議去見見B夫人，B夫人很快變得廣為人知。B夫人的信條也很出名：「物美價廉，實事求是，童叟無欺。」
作為對B夫人低成本戰略的回擊，內布拉斯加傢俱城的競爭對手開始鳴冤叫屈，指控B夫人使用非法手段，以如此便宜的價格搶佔市場。當地商家敦促傢俱製造商聯合抵制B夫人，但不止一家供應商抱怨，其建議的零售價沒有被B夫人採納。B夫人積極應戰，在鄰近城市以更低的成本尋找其他供應商，這使得她能夠再次降價，進一步增加了市場份額。
競爭對手們不知所措，他們起訴B夫人，指控她違反了各種合同和公平交易法。B夫人通過正面宣傳成功地扭轉了局面。她證明自己可以公平合法地通過特價銷售地毯來獲利，使這些訴訟被法庭駁回。據說，在法庭上陳述案情後，她還把一條價值1400美元的地毯賣給了法官。
B夫人的孩子們和她一起經營生意。B夫人的兒子路易成為公司總裁，b夫人的孫子們也都加入了家族生意，一家人都把工作熱情奉獻給這門生意。
1983年，內布拉斯加傢俱城的營業面積已超過20萬平方英尺，年銷售收入超過1億美元。全美僅此一家的內布拉斯加傢俱城，其銷量超過了奧馬哈所有競爭對手的總和。
巴菲特是土生土長的奧馬哈人，他對B夫人的故事肅然起敬，並一直有收購這家公司的想法，但B夫人始終表示反對。1983年，巴菲特等到了成熟的時機，這時B夫人快90歲了，她想在繼續經營的同時，為家族生意找到一個永久的家。打動B夫人的是，波克夏不僅提供了現金，還提供了經營上的自主權和永久性。波克夏收購了內布拉斯加傢俱城90%的股份，其餘股份則由其家族成員繼續持有。當時波克夏支付的現金對價是6000萬美元。交易結束後不久，作為波克夏年度審計的一部分，第三方的會計師根據最新庫存對內布拉斯加傢俱城進行了評估，評估其企業價值為8500萬美元。
20世紀80年代末，B夫人的孫輩們在公司的地位越來越高，而B夫人離公司的權力核心越來越遠了。1989年，孫輩們勸說96歲的B夫人退休，但她覺得自己受到了侮辱。作為回應，B夫人在街對面開了一家傢俱店——B夫人工廠直銷折扣店，成為內布拉斯加傢俱城的有力競爭對手。家人不得不懇求B夫人回來。
最後誰來擺平這件事呢？巴菲特。1992年，波克夏收購了B夫人工廠直銷折扣店，將其與內布拉斯加傢俱城合併，協助B夫人平息了家族糾紛。B夫人家族繼續運用B夫人在數十年前制定的商業原則，在堪薩斯州、艾奧瓦州和得克薩斯州開了更多的分店。時至今日，B夫人家族仍在經營這家公司。
波克夏的收購行為，不僅為家族生意提供了永續經營的港灣，更保護了整個家族家風的傳承，化解家族成員之間的矛盾，這對於家族企業來說，是非常重要的。
第五個特質，自我驅動。
這是什麼意思呢？簡單說就是始終具備一種創業精神。這裡的創業精神不僅是指創立並培育一家公司，更是指企業家要持續專注於企業內部的創新，並在這個領域持續努力，久久為功。
波克夏旗下的飛安公司的創始人烏爾奇，就是自我驅動的代表。烏爾奇的精彩人生與航天飛行密不可分。16歲時，這位肯塔基州的本地人開了一家名叫「小鷹」的漢堡店，用賺來的錢去上航天飛行課。由於烏爾奇對飛行懷有極大的熱情，他乾脆買了一架飛機來教其他飛行員，這架飛機是他用「小鷹」漢堡店擔保貸款獲得的。1939年，有一次烏爾奇訓練一名聯邦航空偵察員，教他如何駕駛一架開放式駕駛艙的飛機進行快速翻轉。當飛機在空中完成翻轉動作時，烏爾奇的座椅出現鬆動。很不幸的是，他的降落傘也失靈了。烏爾奇奇蹟般地活了下來，之後他下定決心，一定要用更安全的方式來訓練飛行員。最終，烏爾奇建立了世界上最頂尖的飛行員培訓學校，他使用飛行模擬器來教授常規飛行動作，以及緊急情況演習。
1942年，他開始和泛美世界航空公司合作。在二戰以後，1951年，他在紐約拉瓜迪亞機場的航站樓創辦了飛安公司。1968年，公司上市，烏爾奇持有34%的股份。後來，越來越多公司把飛行員的培訓委託給飛安公司。而且最重要的是，保險公司給他們提供了極大的信任。這個信任怎麼體現呢？如果一個飛行員在飛安公司進行過培訓，他的保費就會比別人更便宜。沒在飛安公司培訓過的飛行員保費就比較高，在飛安培訓過的飛行員的保費就低。這足以證明大家對他飛安的信任。
20世紀90年代中期，烏爾奇開始物色繼任者。但是烏爾奇擔心，如果他的股份變少了，公司就有被惡意收購的風險。1996年末，一位同時持有飛安和波克夏股票的股東瞭解到烏爾奇的困境，就給羅伯特·德納姆寫了一封信。德納姆長期擔任波克夏的律師，也是巴菲特的密友。巴菲特跟烏爾奇見面後，巴菲特很欣賞烏爾奇對事業的熱情，兩人一拍即合，在一個月之內就簽訂了投資協議。
接下來一個特徵，叫作充分放權。
通過前面的諸多案例，其實我們已經看出了波克夏管理子公司的文化就是充分放權，而這一特質也延續到了旗下子公司的血脈裡。
寵廚這家公司，就是典型的代表。多麗絲·克里斯托弗創辦的寵廚，作為一家被授予廣泛自主權的組織，它生動地展示了充分放權的優勢和缺陷。
1980年，克里斯托弗35歲了，她的孩子到了上學的年齡，此時她面臨著一個挑戰，那就是要找到一份能夠與家庭相平衡的工作，使她既能兼顧事業，又能做個快樂的媽媽。於是她決定創業。
擁有家政學背景的多麗絲代理了很多很棒的廚房用品，他決定把這些廚房用品賣給家庭主婦。他創造了一個新的概念，叫做廚房顧問。這個廚房顧問的特點就是比一般的家庭主婦對廚房更熟悉。然後她在跟別人聊天的過程中，告訴對方這個鍋更好用，那個道具更好用，這個洗碗機更好用……這樣就直接把商品賣出去了。
所以她成立了一家直銷公司。1991年，這家公司的銷售額是1000萬美元；然後1993年，是6530萬美元；1995年，2億美元；1997年，4.2億美元。這個時候，寵廚已經擁有了25000名廚房顧問。不久，這個數字又翻了一番，接著再翻三倍。這是一個指數級的增長。
廚房顧問是獨立的，他們不是寵廚的僱員，而是一群自由職業的商業人士。每月只舉行一次會議就夠了。克里斯托弗說：「沒有人喜歡聽命於人，我們讓員工自由發揮。」她教給員工基礎知識以後，讓員工用她的風格在社羣中產生影響。2002年，寵廚的顧問已經達到67000名，公司銷售額超過7億美元。
然後，她想把公司賣給波克夏，以保護她的銷售團隊和員工，並維持他們共同建立的文化。她希望這家公司能夠永續經營下去。她見到巴菲特以後，兩個人在三週內就達成了協議，在崗的公司員工會按照公司年限獲得紅利。中間寵廚換了一次CEO，公司業績有點下滑。2013年12月，巴菲特請克里斯托弗重新出山。克里斯托弗很高興地又回到了CEO的崗位上。
充分放權的文化根植於寵廚這家公司，如同蒙格所說，波克夏的監管基本上是無為而治。
第七個特質，叫作智慧投資。
對波克夏來說，收購子公司的經濟價值隨著其數量和規模的增加而增加。這些子公司是波克夏配置大量資本的工具和載體。
而波克夏旗下的很多子公司，亦是靠收購和兼併來不斷地提高自己的經濟價值。比如麥克萊恩公司。這是一家百貨批發經銷商。2013年，它的營業收入是460億美元，超過了大多數國家的國內生產總值。自19世紀艱苦創業以來，公司一直在做著和波克夏相同的事：將收益再投資於利潤豐厚的機會。也就是說，通過不斷地併購實現擴張。
1894年，羅伯特·麥克萊恩開始創業。這家公司在20年時間之內做過一項重大的變革，就是把物流從馬車變成了卡車。麥克萊恩公司讓獨立零售商集中資源，大量購買麥克萊恩銷售的自有品牌。甚至中部地區的Seven Eleven便利店的批發商也是他們。
1975年，它的營業收入就達到了6600萬美元。每一個物流中心就像一家獨立的公司。因為這種公司主要是靠物流，有大量的貨物流通量。
1984年，麥克萊恩的營業收入飆升到10億美元。「20世紀80年代末和90年代初，作為對擴張戰略的重要補充，麥克萊恩進行了一系列重大收購，包括一家食品批發供應公司及其重要客戶——南國公司（Seven Eleven便利店的所有者）的物流中心。」
1990年，麥克萊恩的營業收入接近30億美元。他接到了沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的電話，沃爾瑪買下了這家公司。
出售給沃爾瑪之後，麥克萊恩的營業收入增長速度驚人。1993年，營業收入超過60億美元， 2003年，當麥克萊恩的營業收入超過200億美元時，沃爾瑪認為麥克萊恩超出了它的核心業務能力，於是聯絡了波克夏，打算出售它。考慮到具有共同的價值觀，麥克萊恩和波克夏的契合度堪稱完美。而且，這個交易還有一個價值：沃爾瑪控股麥克萊恩時，沃爾瑪的競爭對手不會從麥克萊恩那裡採購產品。麥克萊恩在波克夏旗下，可以實現更好的內生增長。波克夏也同意收購麥克萊恩。
2010年，麥克萊恩收購了帝國經銷公司，這是一家做葡萄酒和烈酒的分銷商公司。2013年，麥克萊恩對密蘇里飲料公司開展聯合投資，將市場擴充套件到另外一個州。預計在未來數十年，麥克萊恩的葡萄酒和烈酒銷售業務將遍佈全美。
第八個特質，叫作恪守本分。
波克夏旗下的很多子公司，有些即使是在美國生活的人也很少聽過，比如飛安公司、伊斯卡、路博潤或邁鐵這些；不過有些卻是家喻戶曉的，比如冰雪皇后、鮮果布衣、蓋可保險和賈斯廷。但無論是否有名，波克夏的這些子公司都有一個共同點，那就是樸實無華，而它們在自己的主營業務上往往都做得非常紮實，這就是恪守本分。
波克夏子公司從事的業務包括能源、住房、交通、化工等基礎產業，或者其他堅守基本原則的傳統產業，比如保險、服裝、傢俱、珠寶、工具、吸塵器和金屬加工。人們評論說，波克夏的業務大多追求簡潔之美。
為什麼波克夏更偏愛一些基礎產業呢？一個流行的回答是，巴菲特患有「技術恐懼症」。巴菲特經常公開調侃說，手機、社群媒體和膝上型電腦的出現太遲了。從巴菲特一貫的投資風格來看，他對科技產業確實是不太感興趣。很重要的原因就是他覺得自己不懂的事就不要參與，他知道自己能力圈的邊界在哪裡。
比如波克夏投資的伯靈頓北方聖達菲鐵路（BNSF），很多人看到這家公司會疑惑，今天美國人還流行坐火車出行嗎？實際上這家BNSF公司最賺錢的業務在於貨運，他們擁有美國大面積的鐵路網的使用權和貨運權，有43500名員工，600億資產，每年給波克夏貢獻50億美元的淨利潤。而這家公司的特點就是常年集中在鐵路運輸領域內，詮釋了何為恪守本分。
在波克夏，經濟價值來自於對自己「能力圈」的堅守，以及偏好相對容易理解的業務。把注意力集中在基礎產業，專注於自己最擅長的領域，維持簡單的資本結構，比涉足五花八門的行業，從事冒險的業務和大量舉債，承擔的風險要更小。
最後一個特徵，叫作永續經營。其本質是對於賣掉企業、無家可歸之人，波克夏是永遠的港灣。
波克夏收購的很多公司都具有一個特點，就是公司本身具有持久的商業模式，但發展到某一個階段，或經歷過股東的輪番變換，或與激進的金融家周旋，或承受過破產的陣痛，此時，波克夏就是它們最好的依靠和港灣，而被收購之後，這些企業的所有者和管理者都非常珍視波克夏提供的永久家園。
比如布魯克斯體育公司。它創立於1914年，是一家專門做各種特種運動鞋的公司。但這家公司命運多舛，被人稱作「企業界的孤兒」，因為它經歷了一次又一次的波折與歸屬變更。早期，它是一家小型家族企業，默默無聞地服務於特定市場。20世紀中期，隨著運動鞋市場的競爭加劇，布魯克斯曾多次被轉手，缺乏穩定的歸屬感。隨後的幾十年，這家公司不停地被轉來轉去，導致業務和品牌影響力一度停滯。最後，它在2006年被波克夏旗下的鮮果布衣接手。
鮮果布衣是一個專門做童裝的品牌，布魯克斯被收編到波克夏旗下之後，公司CEO韋伯改變產品策略，重建品牌影響力，公司的業績逆風翻盤，又重新回到了發展的軌道上。2011年，巴菲特認為布魯克斯應該成為波克夏旗下的獨立子公司，因為布魯克斯和鮮果布衣的業務截然不同。獨立之後，這家公司在波克夏這個安定的避風港裡，再一次成長，業績不斷突破新高。這正是波克夏作為港灣的意義，它有眼光更有能力讓優秀的子公司永續經營下去。
好了，以上就是波克夏這家公司的所有特質。精打細算、精打細算、真誠友善、珍惜聲譽、重視家風、自我驅動、充分放權、智慧投資、恪守本分、永續經營，這些子公司身上的特質，構成了波克夏文化的基本盤，成就了史上最偉大的企業之一。
除了全資或控股的子公司之外，波克夏還有一部分業務是它在二級市場的投資組合，這些投資組合為非控制類的股票投資，近年來通常只佔波克夏總資產的20%左右，大家耳熟能詳的巴菲特投資蘋果公司、可口可樂、美國運通、寶潔公司等等就是屬於這一部分，關於這些公司與品牌的故事，名言語錄頻道後續也會專門做影片來介紹。
其實，不管是投資股票還是管理企業，對巴菲特來說是同一件事情。
他曾說：「我是個好投資家，因為我是個企業家。我是個好企業家，因為我是投資家。」對於管理的熟稔，使得巴菲特能夠從管理層的角度來判斷一家企業是否有未來；對於投資的天賦，則讓他火眼金睛般能看穿企業的真實價值，並最大化自有資金的效率。
雖然波克夏這家公司確實有著巴菲特本人深厚的烙印，但有一件事情是確定的，巴菲特「歷經」數十年鍛造的經營與投資哲學，也已經深深植入了波克夏公司文化之中。假如巴菲特離開了波克夏，根植於這家公司的強大文化，也將繼續發揮作用。
最終，波克夏會進入一個「後巴菲特時代」，大多數評論家認為，波克夏並不會發生根本性的變化。
關於巴菲特的繼承者，根據近幾年的致股東信，現年62歲、在波克夏公司負責非保險業務的副董事長格雷格·阿貝爾（Greg Abel）已被任命為巴菲特的繼任者，將接任CEO的位置。而巴菲特的兒子、霍華德·巴菲特則將成為非執行董事長，這也確保了這家公司能夠按照巴菲特的意願永續經營下去。
至於後巴菲特時代，波克夏到底會怎麼樣？你怎麼看呢，歡迎在評論區留下你的感想和看法，感謝你的收看，我們下期見。